Presentazione di PowerPoint - Regolazione dell`attività e dei mercati

Alcune domande…...
• Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie
dell’informazione e della comunicazione (ICT)? Perchè
se ne parla tanto?
• A cosa servono le ICT in un’organizzazione?
• È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire
le ICT?
• Che conseguenze porta l’utilizzo delle ICT in
un’organizzazione?
1
1
Gestire informazioni
creare,
acquisire
presentare
elaborare
archiviare
IN
tradizionalmente
l’enfasi è su
comunicare
mentre oggi si sta spostando
su
… cioè sull’interconnessione in
rete dei sistemi di elaborazione …
2
OUT
Gli elementi di un Sistema
Informativo
“regole” dell’organizzazione
IS
persone
eventi
dati
processi / procedure
IT
feedback
3
informazione
Il ruolo dell’IT in un’organizzazione
Processi di business (attività e ruoli)
Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi
tecnologia
Informazione
4
Information
Technology
(Computer Based IS)
non- Computer Based
mezzi/strumenti/canali
per la gestione
dell’informazione
organizazione
Mission / Obiettivi
Relazioni tra sistema informativo e
IT
Sistema Informativo
(Information System, IS)
Sistema Informativo
Automatizzato
Sistema Informatico
Y
LAN
LAN
B
G
5
La legge di Moore
1.000.000.000
Core 2 Quad
Core 2 Duo
100.000.000
Pentium 4
Pentium III
10.000.000
Pentium II
Pentium
1.000.000
Intel 80486
Intel 80386
100.000
10.000
Intel 80286
Intel 8088
Intel 4004
1.000
1965
6
1970
Intel 8080
Intel 8008
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
TEMI CALDI
•
•
•
•
Sicurezza
Compliance
Sourcing
Personale IT
NetMBA
Spending Review
• Rinegoziazione contratti con stesso
fornitore
• Razionalizzazione prodotti e servizi
• Coordinamento sistemi e applicazioni
NetMBA
Servizi
esterni
Restante
Personale
Hrdware
Software
Media
29,8
70,2
29,5
19,0
13,7
Estero
26,4
17,7
Italia
36,5
35,4
NetMBA
CTB vs RTB
• Cashout per RTB 70,1%
• Cashout per CTB 29,9
• Totale Cashout 70,2% aree business
•
29,8 % Functions
NetMBA
Nuove tecnologie
• Impegno su:
– Contactless (micropagamenti)
– Biometria
– Mobile Web 2.0 *
– Business Intelligence
– VoIP *
– Green IT *
– Clud computing (estero 50%, Italia 20%)
NetMBA
Canali
• Aumento dei canali Internet e mobile per
tutti i servizi bancari
• Situazione stabil o in costante diminuzine
dei canali tradizionali
NetMBA
L’impatto sui sistemi informativi
Condizioni
Sistema Relazione
Cliente
Credit Scoring
Database
Clienti
Contratti
Middleware operazionale
Tabelle
Sistemi Operazionali
Sistemi Core Business
Motori di
Definizione
e Calcolo
Definizione
prodotti
Commissioni
Imposte
Sistemi
No-Core
Liquidazioni
HR
Immobili
Gestione
Portafoglio
Commerciale
Incassi e
Pagamenti
Estero
Conti correnti a
pacchetto
Depositi a
Risparmio
Carte
Debito/Credito
Conti Correnti
Crediti
Sofferenze
Finanza
Acquisti
Fondo Pensioni
Tesoreria
Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo
Budget e
Budget e Bilancio
Bilancio
Risk Management
ALM
Co.Ge
Contabilità Filiale
Controllo di
Gestione
Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo
nessun impatto
impatto basso
impatto medio
impatto alto
Segnalazioni
Organi di
Organi di Vigilanza
Vigilanza
Distribuzione
Middleware di integrazione multicanale
Fidi e Garanzie
CRM
Sportello
Middleware di didistribuzione
Front-end innovativi e tradizionali
Anagrafe
Generale
Architettura per il data warehousing
Sorgenti
esterne
Basi di dati
operazionali
Analisi
multidimensionale
Data
Warehouse
Data mining
Data Mart
Sorgenti dei dati
14
Strumenti di analisi
14
Visualizzazione finale di un’analisi
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
4 trim.2003
100
3 trim.2003
0
2 trim.2003
Lettori DVD
1 trim.2003
Televisori
Lettori CD
15
Videoregistratori
Matrice dell’impatto funzionale
Individuo
Aggregazione di
compiti
automatizzati
Riduzione tempi e
costi
Miglioramento dei
risultati individuali
Miglioramento dei
risultati della
funzione
Miglioramento del
livello di servizio
Espansione del ruolo
Ridefinizione degli
obiettivi della
funzione
Innovazione di
prodotto/servizio
Efficacia
16
Organizzazione
Automazione dei
compiti
Efficienza
Trasformazione
Funzione
Due approcci al BPR
Hammer
« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale
dei processi aziendali finalizzato a realizzare
straordinari miglioramenti nei parametri critici delle
prestazioni aziendali »
Davenport
Approccio più graduale: il business process improvement
17
•
difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi 
BPR=soluzione estrema!
•
miglioramento graduale dei processi
•
tecnologie informatiche  leva per migliorare i processi
17
Le ICT come determinanti della
strategia/2
ICT
ICT come “arma
strategica”
Strategia
18
Sistemi
Informativi
L’approccio di Porter-Millar
•
Identificare, con riferimento alle attività più critiche:
•
Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso
dell’ICT, ad es. in termini di:
•
•
19
– come contribuiscono al costo del prodotto,
– come contribuiscono alla generazione del
valore del prodotto.
– Riduzione significativa dei costi,
– Incremento del valore attraverso la
differenziazione.
Scegliere una delle strategie di base.
Modelli di riferimento diffusi:
– catena del valore,
– matrice di intensità dell’informazione (nel
processo e nel prodotto).
Matrice di Porter-Millar
Contenuto di informazione del
processo
BASSO
ALTO
•
BASSO
20
ALTO
Contenuto di informazione
del prodotto
Combina l’intensità di
informazione del prodotto con
quella del processo
Acquisizione del software
•
Metodologie per l’acquisizione
del software
– Su commessa
• in house vs. software house
– Off-the-shelf
• Standard vs. personalizzato
– Sviluppato internamente
• Es. dal personale tecnico, dagli
end-user
•
Fattori critici
– Dimensione azienda
– Competenze IS/IT interne
– Complessità dei SI richiesti
– Unicità dell’area di business da
supportare
– Competenze IS/IT degli utenti
– Collegamento con applicazioni
sw pre-esistenti
nell’organizzazione
In quali ambiti deve essere attivato
il processo di sviluppo ?
21
Motivazioni per l’outsourcing
22
•
Considerazioni di ordine economico
– Riduzione dei costi annuali
– Smobilizzo di investimenti consistenti
– Passaggio ad un regime di costi variabili
•
Considerazioni di ordine strategico e organizzativo
– Concentrazione sul core business
– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie
•
Considerazioni di tipo operativo
– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne
– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con
possibilità di modificarlo dinamicamente
Motivazioni per l’outsourcing
23
•
Considerazioni di ordine economico
– Riduzione dei costi annuali
– Smobilizzo di investimenti consistenti
– Passaggio ad un regime di costi variabili
•
Considerazioni di ordine strategico e organizzativo
– Concentrazione sul core business
– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie
•
Considerazioni di tipo operativo
– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne
– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con
possibilità di modificarlo dinamicamente
Le opzioni di sourcing
Insourcing
Transazione
Outsourcing
Contract
out
Buy-in
In house
Relazione
Preferred
supplier
Risorse
24
Preferred
contractor
Risultati
IT outsourcing: Degree and Intensity
Global
Scope of the
outsourcing
System Management
Political chooser
Complexity-driven
Cost-driven
Efficiency Increasing
Migrators
Capacity-driven
Cost-driven
Information
Optimization
Core business only
Complexity-driven
Start-up
Process Management
Core business only
Newcomer
Cost-driven
Selective
DP for routine
DP for improvement
management Intensity of change
Source: Dr. Reinecke
Contratti di outsourcing
• Strategia di contract-out
– il fornitore è responsabile del risultato
dell’attività di information technology
– strategia che ha successo quando il
richiedente è in grado di esprimere
esattamente le proprie necessità all’interno
del contratto
– non semplice da ottenere  riduzione di
flessibilità
26
Contratti di outsourcing
• Preferred contractor
– contratti a lungo termine tra fornitore e
cliente con l’obiettivo di circoscrivere i
rischi
– Il fornitore è responsabile della gestione e
fornitura di un’attività di IT
– necessario identificare incentivi e penali
per garantire le prestazioni del fornitore
27
Contratti di sourcing
• Strategia di Buy-in
– non è un vero contratto di outsourcing
– obiettivo è quello di supplire a una
mancanza temporanea di risorse nel caso
specifici progetti
– i contratti definiscono le competenze
necessarie per lo svolgimento di specifiche
attività
28
Contratti di sourcing
• Preferred supplier
– sviluppo di una relazione di lungo termine
con un fornitore per l’accesso a risorse
destinate allo svolgimento di attività di IT
– relazione gestita con contratti basati su
incentivi che definiscono obiettivi
complementari
29
Tipologie di outsourcing
• Outsourcing totale
– Contratti a lungo termine a prezzo stabilito
– Realizzati in genere da aziende con risorse
limitate con carenze nelle funzioni di
gestione dei sistemi informativi
– Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei
contratti o risoluzione anticipata
30
Tipologie di outsourcing
• Outsourcing transitorio
– utilizzato durante una fase di importante
rinnovamento tecnologico
– outsourcing delle tecnologie mature per
periodi di tempo brevi
– forma di outsourcing selettivo
31
TCO per Aree Tematiche
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
TCO per modalità di sourcing
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Driver del processo applicativo
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Driver per modalità di sourcing
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Esempio: gruppi bancari
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Indicatori
Gruppi Principali
Media
Coefficiente di
variazione
Gruppi Grandi
Media
Coefficiente di
variazione
Gruppi Altri
Media
Coefficiente di
variazione
Costi IT/Totale attivo (per mille)
6
1,7
39,3%
5
2,1
53,8%
5
2,0
75,7%
Costi IT/Costi operativi (%)
6
13,6
25,8%
5
12,7
41,2%
5
11,9
26,1%
Costi IT/Margine intermediazione (%)
5
8,4
28,0%
5
8,2
42,2%
5
7,0
38,7%
Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro)
3
19,9
34,3%
5
24,2
93,4%
5
14,9
49,5%
Altri indicatori
Gruppi Principali
Media
Coefficiente di
variazione
Gruppi Grandi
Media
Coefficiente di
variazione
Gruppi Altri
Media
Coefficiente di
variazione
Dipendenti IT/Totale dipendenti (%)
4
5,4
59,5%
5
8,4
68,9%
5
5,8
69,4%
Costi operativi/Totale attivo (%)
8
1,3
22,3%
5
1,6
30,5%
5
1,7
59,3%
Margine intermediazione/Totale attivo (%)
8
1,8
52,0%
5
2,4
23,9%
5
2,8
53,0%
Cost-income (%)
6
61,0
21,5%
5
64,4
12,8%
5
58,7
28,0%
Indicatori
Gruppi Italiani
Media
Coefficiente di
variazione
Gruppi Esteri
Media
Coefficiente di
variazione
Costi IT/Totale attivo (per mille)
5
2,7
35,6%
11
1,6
59,8%
Costi IT/Costi operativi (%)
5
13,7
20,5%
11
12,4
34,4%
Costi IT/Margine intermediazione (%)
5
8,8
16,5%
10
7,4
42,8%
Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro)
5
14,3
10,4%
8
23,0
79,6%
Altri indicatori
Gruppi Italiani
Media
Coefficiente di
variazione
Gruppi Esteri
Media
Coefficiente di
variazione
Dipendenti IT/Totale dipendenti (%)
5
4,5
60,2%
9
7,8
62,5%
Costi operativi/Totale attivo (%)
5
2,0
29,8%
13
1,3
38,9%
Margine intermediazione/Totale attivo (%)
5
3,0
20,7%
13
1,9
54,6%
Cost-income (%)
5
65,4
11,4%
11
59,5
23,5%