Geschäftsmodell-Evolution: Unternehmensentwicklung als Dynamisierung von Kernkompetenzen Joachim Zentes

Geschäftsmodell-Evolution:
Unternehmensentwicklung als Dynamisierung von Kernkompetenzen
Joachim Zentes
Ruth Steinhauer
Victoria Lonnes
Geschäftsmodell-Evolution:
Unternehmensentwicklung als Dynamisierung von Kernkompetenzen
Joachim Zentes
Ruth Steinhauer
Victoria Lonnes
Geschäftsmodell-Evolution:
Unternehmensentwicklung als Dynamisierung von Kernkompetenzen
Herausgegeben vom Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität des
Saarlandes
Herausgeber:
Univ.-Professor Dr. Joachim Zentes
Autoren:
Univ.-Professor Dr. Joachim Zentes
Dipl.-Kff. Ruth Steinhauer
Dipl.-Kff. Victoria Lonnes
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und Verarbeitung
in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.
Bildnachweis für Titelbild:
© 7°Ost Werbeagentur GmbH, Saarbrücken
Druck:
Top Kopie GmbH, Frankfurt am Main
Printed in Germany
© Mai 2013
Danksagungen
Danksagungen
Wir danken insbesondere den Interviewpartnern, die im Rahmen der explorativen Fallstudien für Gespräche zur Verfügung standen, für die offene und anregende Diskussion:
Dr. Stefan Blank, Managing Director & CEO, BASF New Business GmbH, Ludwigshafen
Thomas Brehmer, Director Technology, HOCHTIEF AirPort GmbH, Essen
Dr. Christine Haller, Senior Manager Marketing & Vertrieb E-Mobility, Daimler AG, Möhringen
Walter Lüthi, Geschäftsführer, Betty Bossi Verlag AG, Zürich
Stefan Müller, Geschäftsführer, car2go Europe GmbH, Esslingen
Stefan Nousch, Key Account Manager, BLG AUTOMOBILE LOGISTICS GmbH & Co. KG,
Bremerhaven
Dr. Evangelos Peter Poungias, Executive Director Commercial and Property Activities,
HOCHTIEF AirPort GmbH, Essen
Wolfgang Stöver, Leiter Marketing & Sales, BLG AUTOMOBILE LOGISTICS GmbH &
Co. KG, Bremerhaven
Dr. Thomas Wehlage, Senior Vice President Inorganic Chemicals Europe, BASF SE,
Ludwigshafen
III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. V
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... VII
Übersichtsverzeichnis .................................................................................................... VIII
1.
2.
3.
4.
Konzeption der Studie ............................................................................................... 1
1.1
Zielsetzung und Aufbau der Studie ................................................................. 1
1.2
Methodik ......................................................................................................... 5
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution ...................................................... 7
2.1
Stellenwert von Geschäftsmodell-Innovationen............................................... 7
2.2
Definition und Strukturierung von Geschäftsmodellen ..................................... 8
2.3
Entwicklungsmuster von Geschäftsmodellen .................................................12
2.4
Geschäftsmodell-Evolution ............................................................................14
2.5
Dynamische Fähigkeiten zur Geschäftsmodell-Evolution ...............................15
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution ..................................................17
3.1
Ursachen und Treiber der Geschäftsmodell-Evolution ...................................17
3.2
Hemmnisse und Barrieren der Geschäftsmodell-Evolution ............................18
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis ............................................20
4.1
4.2
4.3
HOCHTIEF Aktiengesellschaft – Baudienstleister sowie Flughafen-Investor
und -Manager ................................................................................................20
4.1.1
Unternehmensvorstellung und Geschäftsmodell-Abgrenzung ...........20
4.1.2
Geschäftsmodell-Evolutionsprozess..................................................22
4.1.3
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution ..........................27
4.1.4
Dynamische Fähigkeiten zur Geschäftsmodell-Evolution ..................29
4.1.5
Bedeutung und strategische Relevanz der GeschäftsmodellEvolution ...........................................................................................31
Daimler AG – Automobilhersteller und Mobilitätsdienstleister ........................33
4.2.1
Unternehmensvorstellung und Geschäftsmodell-Abgrenzung ...........33
4.2.2
Geschäftsmodell-Evolutionsprozess..................................................35
4.2.3
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution ..........................38
4.2.4
Dynamische Fähigkeiten zur Geschäftsmodell-Evolution ..................40
4.2.5
Bedeutung und strategische Relevanz der GeschäftsmodellEvolution ...........................................................................................42
BLG LOGISTICS GROUP AG & Co. KG – Hafenumschlagsunternehmen
sowie Automobil-Veredler und -Logistikdienstleister ......................................43
V
Inhaltsverzeichnis
5.
6.
4.3.1
Unternehmensvorstellung und Geschäftsmodell-Abgrenzung .......... 43
4.3.2
Geschäftsmodell-Evolutionsprozess ................................................. 46
4.3.3
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution ......................... 50
4.3.4
Dynamische Fähigkeiten zur Geschäftsmodell-Evolution ................. 51
4.3.5
Bedeutung und strategische Relevanz der GeschäftsmodellEvolution .......................................................................................... 52
4.4
Bedeutung von Kompetenzen und Ressourcen im GeschäftsmodellEvolutionsprozess ......................................................................................... 54
4.5
Ziele sowie Vor- und Nachteile der Geschäftsmodell-Evolution ..................... 59
Management der Geschäftsmodell-Evolution ........................................................... 62
5.1
Geschäftsmodelle in der Planungshierarchie ................................................ 62
5.2
Geschäftsmodell-Evolutionsstrategien .......................................................... 64
5.3
Institutionalisierung des Geschäftsmodell-Evolutionsprozesses .................... 68
5.3.1
Überblick und Unternehmensvorstellung der BASF SE und BASF
New Business GmbH ....................................................................... 68
5.3.2
Potenziale eigenständiger GeschäftsmodellInnovationsinstitutionen .................................................................... 71
5.3.3
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren einer eigenständigen
Geschäftsmodell-Innovationsinstitution ............................................ 72
Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen .............................................. 75
Literaturverzeichnis .......................................................................................................... IX
Ansprechpartner.............................................................................................................XIX
Wir über uns....................................................................................................................XX
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Innovationsschwerpunkte von Managern...................................................... 7
Abbildung 2: Innovationsprioritäten von Under- und Outperformern .................................. 8
Abbildung 3: RCOV-Geschäftsmodell-Konzept ................................................................10
Abbildung 4: Entwicklungsansätze von Geschäftsmodellen .............................................12
Abbildung 5: Geschäftsmodell-Innovationskontinuum ......................................................13
Abbildung 6: Entwicklungsmuster von Geschäftsmodell-Evolutionen ...............................14
Abbildung 7: Funktionsschema der Geschäftsmodell-Evolution .......................................15
Abbildung 8: Externe Treiber der Geschäftsmodell-Evolution...........................................17
Abbildung 9: Historischer Ablauf der Geschäftsmodell-Evolution der HOCHTIEF ............21
Abbildung 10: Struktur der HOCHTIEF AirPort .................................................................22
Abbildung 11: Entwicklung der Airport-Kompetenz im HOCHTIEF-Konzern .....................23
Abbildung 12: Typische Cash-Flow-Entwicklung eines Konzessionsprojektes .................26
Abbildung 13: Geschäftsmodell-Evolution der HOCHTIEF ...............................................31
Abbildung 14: Historischer Ablauf der Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG ..........34
Abbildung 15: Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG ...............................................42
Abbildung 16: Holdingstruktur der BLG ............................................................................44
Abbildung 17: Historischer Ablauf der Geschäftsmodell-Evolution der BLG .....................45
Abbildung 18: Geschäftsmodell-Evolution der BLG ..........................................................53
Abbildung 19: Umschlagsentwicklung im AUTOMOBILE-Bereich der BLG ......................54
Abbildung 20: Geschäftsmodelle in der Planungshierarchie .............................................62
Abbildung 21: Veränderungsschemata von Geschäftsmodellen .......................................63
Abbildung 22: Geschäftsmodell-Evolutionsstrategien .......................................................65
Abbildung 23: Geschäftssegmente und Unternehmensbereiche der BASF SE ................69
Abbildung 24: BASF-Wissensverbund .............................................................................70
Abbildung 25: Geschäftsmodell-Evolution der BASF „Battery Materials“-Einheit ..............72
VII
Übersichtsverzeichnis
Übersichtsverzeichnis
Übersicht 1: Ausgewählte Geschäftsmodell-Evolutionen ................................................... 3
Übersicht 2: Ressourcenarten und Ausprägungsformen ................................................. 11
Übersicht 3: Dynamisierte Kompetenzen der untersuchten GeschäftsmodellEvolutionen ................................................................................................. 55
Übersicht 4: Dynamisierte Ressourcen der untersuchten GeschäftsmodellEvolutionen ................................................................................................. 57
Übersicht 5: Dynamische Fähigkeiten der untersuchten GeschäftsmodellEvolutionen ................................................................................................. 58
Übersicht 6: Ziele der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen .................................. 60
Übersicht 7: Vor- und Nachteile der Geschäftsmodell-Evolution ...................................... 61
Übersicht 8: Veränderungsschemata der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen .... 64
Übersicht 9: Vor- und Nachteile der organisatorischen Separation .................................. 66
Übersicht 10: Vor- und Nachteile der organisatorischen Integration ................................ 67
Übersicht 11: Handlungsempfehlungen zur Geschäftsmodell-Evolution .......................... 76
VIII
Konzeption der Studie
1.
1.1
Konzeption der Studie
Zielsetzung und Aufbau der
Studie
Ein in der unternehmerischen Praxis zunehmend auffallendes Phänomen ist die
Geschäftsmodell-Evolution, eine Art der
Unternehmensentwicklung als Dynamisierung von Kernkompetenzen. Beispielhaft
für diese Entwicklung sind z.B. Luxusmode-Designer wie Armani und Missoni, die,
ausgehend von ihrer Designkompetenz in
der Produktkategorie Kleidung, das Geschäftsfeld Möbeldesign erschlossen haben und in einem zweiten Schritt in das
Design und den Betrieb von Luxushotels
eingestiegen sind (Kort 2013, S. 16). Kann
der erste Schritt noch als Produktinnovation von Mode zu Möbeln klassifiziert werden, handelt es sich beim zweiten Schritt
um eine Geschäftsmodell-Evolution, die
mithilfe der Designkompetenz und dem
Luxusverständnis der Hersteller vollzogen
werden konnte.
Andere Luxusmarken, wie z.B. Gucci,
Trussardi oder Roberto Cavalli, entwickelten sich basierend auf ihren Luxuskompetenzen in die gehobene Gastronomie. Der
Designer Roberto Cavalli rechtfertigt diesen evolutionären Schritt wie folgt:
„Roberto Cavalli ist nicht nur ein Modehaus, es ist auch ein Lebensstil“ (Preiß
2008). „Glaubt man den Prognosen des
italienischen Modeverbands, sind die Modehäuser auf solche (…) Nebengeschäfte
angewiesen“, da die Wachstumsprognosen in ihrem originären Geschäftsmodell,
dem Modegeschäft, eher schwach sind
(Past 2012). Deshalb expandieren die
Labels mit der Strahlkraft der Marke in
neue Branchen, wie die Gastronomie und
Hotellerie, und erschließen so neue, gewinnbringende Geschäftsfelder in für die
Designer neuen Märkten (Preiß 2008).
Gerade die Hotellerie besitzt, einer Euromonitor-Studie zufolge, im Bereich der
Luxusreisen ein starkes Wachstumspotenzial (Euromonitor International 2012).
Ein schönes Beispiel für wiederholte Geschäftsmodell-Evolution durch die Dynamisierung von Kernkompetenzen liefert
der auf schwedischen Wurzeln basierende
multinationale Einrichtungskonzern IKEA.
Im Jahre 2012 kündigte das Unternehmen
an, Studentenappartements in westeuropäischen Universitätsstädten entwickeln
und betreiben zu wollen. Unter dem Namen Ulito beabsichtigt das Unternehmen
die benötigten Gebäude zu entwickeln, für
einen bestimmten Zeitraum zu bewirtschaften und anschließend „für einen
symbolischen Euro an die Universität“ zu
übertragen, ganz im Sinne des BOT(BuildOperate-Transfer)-Prinzips (Maurer 2012,
S. 3). Dabei greift das Unternehmen auf
seine im Möbel-Retail-Geschäft entwickelte Einrichtungs- und Designkompetenz
zurück und entwickelt sie zu einer Wohnraumgestaltungskompetenz weiter.
Einen zweiten Evolutionsschritt intendiert
IKEA mit der Entwicklung eigener BudgetDesignhotels, unter dem Namen Moxy, ab
dem Jahre 2014. Geplant sind zwischen
50 und 150 Häuser im europäischen Markt
(Aichele 2012, S. 1; FAZ.net 2013). Dieser
Evolutionsschritt entspricht im Prinzip dem
der Designer Armani und Missoni, nur in
der massenfähigen Low-Budget-Hotellerie, ein Markt, der insbesondere in
Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern aktuell stark wächst
(Fasse 2013, S. 18f.). Die Aufbauphase
und das operative Geschäft sollen von
dem US-Hotelkonzern Marriott International, Inc. begleitet werden (FAZ.net 2013).
Auch in diesem Evolutionsschritt kommt
die Einrichtungs- und Designkompetenz
des Unternehmens zum Einsatz und diese
1
Konzeption der Studie
wird in Richtung Wohnraumgestaltungskompetenz weiterentwickelt.
Die ebenso im Jahre 2012 veröffentlichte
Meldung, dass IKEA ein ganzes Stadtviertel konzeptionieren und erbauen wird, verdeutlicht den nächsten Schritt im Geschäftsmodell-Evolutionsprozess des Unternehmens. Im Osten von London plant
und bearbeitet die IKEA-Tochter LandProp
die nächsten fünf bis sechs Jahre ein erstes derartiges Stadtentwicklungsprojekt
auf einer zehn Hektar großen Industriebrache (o.V. 2012a). Auf dieser Fläche
sollen 1.200 Wohnungen mit einer Gesamtfläche von 200.000 qm, Büros, ein
Hotel, kleinerer Einzelhandel und Grünanlagen entstehen, die langfristig von LandProp als Komplettinvestor gemanagt werden (Maurer 2012, S. 3). Zur Stadtteilentwicklung bedarf es Lebensraumgestaltungskompetenz, die als Weiterentwicklung der bestehenden Wohnraumgestaltungskompetenz aufgefasst werden kann.
Diese besteht teilweise schon in der Inter
IKEA Centre Group, die größere Einzelhandelsentwicklungen, so in Form von
Shopping- bzw. Fachmarktzentren rund
um bestehende IKEA-Märkte verantwortet
(Maurer 2012, S. 3).
Ein bedeutender Treiber dieser Geschäftsmodell-Evolution wird im Ressourcenüberschuss, insbesondere von finanziellen Ressourcen, gesehen. Harald Müller,
Managing Director bei LandProp und Business Development Manager bei Inter
IKEA, erklärt im Interview mit der Immobilienzeitung, dass die Finanzierung bei
IKEA kein Expansionshindernis darstellt,
denn „wenn wir ein Projekt entwickeln
möchten, können wir das hausintern finanzieren“ (o.V. 2012b, S. 3).
Eine im Verlauf der Studie im Detail betrachtete Geschäftsmodell-Evolution hat
die Daimler AG mit ihrem Mobilitätskonzept car2go durchlaufen. Der Automobil-
2
konzern, der nach Konzepten für die individuelle, flexible, urbane Mobilität von
morgen forscht, hat im Jahre 2008 das
Carsharing-Konzept car2go in Ulm gestartet und damit aufbauend auf seinem originären Geschäftsmodell als Hersteller mit
Mobilitätskompetenz ein neues Geschäftsmodell als Carsharing-Betreiber
gegründet (Daimler 2012b, S. 48; Daimler
2013d;
Zentes/Freer/Beham
2013,
S. 66ff.). Vornehmliche Treiber dieser
Entwicklung waren die interne Suche nach
neuen, profitabel wachsenden Geschäftsfeldern sowie externe gesellschaftliche
Entwicklungen, wie z.B. die Umweltorientierung der Verbraucher.
Die Liste der Geschäftsmodell-Evolutionen
kann in ganz unterschiedlichen Branchen
mit verschiedenen dynamisch weiterzuentwickelnden Kernkompetenzen fortgeschrieben werden. Übersicht 1 zeigt eine
Auswahl weiterer Geschäftsmodell-Evolutionen mit der jeweils dynamisierten Kernkompetenz.
Konzeption der Studie
Übersicht 1: Ausgewählte Geschäftsmodell-Evolutionen
Originäres Geschäftsmodell
inkl. Kernkompetenz
Geschäftsmodell-Evolution
HOCHTIEF Aktiengesellschaft:
Bauunternehmen mit Entwicklungs- und
Managementkompetenz
HOCHTIEF Airport GmbH:
Flughafen-Investor, -Manager und
-Berater
Deutsche Lufthansa AG:
Luftverkehrsunternehmen mit Airport-Kompetenz
Lufthansa Consulting GmbH:
Beratungsunternehmen der Luftverkehrsindustrie
BLG LOGISTICS GROUP AG & Co. KG:
Hafenumschlagsunternehmen mit Automobilkompetenz
BLG AUTOMOBILE LOGISTICS GmbH
& Co. KG:
Automobil-Veredler und -Logistikdienstleister
Porsche AG:
Automobilhersteller mit Restrukturierungskompetenz
Porsche Consulting GmbH:
Beratungsunternehmen zur Optimierung
des operativen Geschäfts
BASF SE:
Chemieunternehmen mit Materialkompetenz
BASF-Einheit „Battery Materials“:
Lithium-Ionen-BatteriekomponentenHersteller
geobra Brandstätter GmbH & Co. KG (Playmobil); Lego A/S; Ravensburger AG:
Spielwarenhersteller mit Unterhaltungskompetenz
Playmobil FunPark; Legoland Freizeitparks; Ravensburger Spieleland:
Themen- und Vergnügungsparkbetreiber
JCDecaux SA:
Außenwerbespezialist mit InnenstadtAusstattungskompetenz
Cyclocity:
Fahrradverleihsystem
Fjällräven:
Bekleidungshersteller mit Outdoor-Kompetenz
Fjällräven:
Outdoor-Expeditions-/Event-Veranstalter
Betty Bossi Verlag AG:
Kochliteraturverleger mit kulinarischer Koch- und
Backkompetenz
Betty Bossi Kochschule:
Kochschulenbetreiber
Telefónica Germany GmbH & Co. OHG;
Vodafone GmbH:
Telefon-/Internetanbieter mit Mobilfunkkompetenz
MPass:
Mobile-Cash-Finanzdienstleister
Parfümerie Douglas GmbH; Marionnaud Lafayette:
Parfümerien mit Beautykompetenz
Beauty Lounge der Parfümerie Douglas GmbH; M Institut:
Beauty-Lounge-/Day-Spa-Betreiber
BYD Company Limited:
Lithium-Ionen-Batterie-Hersteller mit Produktionskompetenz
BYD Company Limited:
Elektro-Automobilhersteller
3
Konzeption der Studie
Diese vielfältigen Beispiele verdeutlichen
die Relevanz des Themas und zeigen, wie
Unternehmen auf Grund unterschiedlicher
Treiber ihr Geschäftsmodell durch Dynamisierung der Kernkompetenzen weiterentwickeln. Aussagen wie „even the best
business models eventually become obsolete“ (Deloitte 2010, S. 1) oder „business
models now have a limited life span“ (Hamel 2000, S. 2) zeigen klar, dass Geschäftsmodelle keine statischen Objekte
sind, sondern von Unternehmen kontinuierlich optimiert und innoviert werden
müssen, um nachhaltig am Markt bestehen zu können. Zur Gewährleistung der
unternehmerischen Flexibilität bedarf es
besonderer Fähigkeiten, so genannter
dynamischer Fähigkeiten, die im Laufe
dieser Studie als den Evolutionsprozess
unterstützende und beeinflussende Fähigkeiten analysiert werden.
Ziel der Studie ist es, die Evolution von
Geschäftsmodellen zu analysieren. Bei
der Betrachtung des Evolutionsprozesses
liegt das Hauptaugenmerk der Analyse auf
Kompetenzen und Ressourcen, deren
Transfer, Entwicklung und Anpassung
vom originären zum neuen Geschäftsmodell sowie auf dynamischen Fähigkeiten,
die den Evolutionsprozess begünstigen.
Dabei sollen im Wesentlichen folgende
Fragestellungen beantwortet werden:
• Welche Kompetenzen und Ressourcen
tragen zum Aufbau des neuen Geschäftsmodells bei?
• Wie beeinflussen sie den Evolutionsprozess?
• Wie begünstigen dynamische Fähigkeiten die Unternehmensentwicklung und
welcher dynamischen Fähigkeiten bedarf es zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Evolution?
Das Erste Kapitel dient der Einführung in
die Thematik. Es zeigt anhand verschie-
4
dener Beispiele die Relevanz von Geschäftsmodell-Evolutionen auf und gibt
einen Überblick über die Konzeption, d.h.
die Zielsetzung und Methodik der Studie.
Das Zweite Kapitel beginnt mit der Darstellung des Stellenwerts von Geschäftsmodell-Innovationen. Es präsentiert neben
der theoretisch fundierten Definition des
Geschäftsmodell-Begriffs
Entwicklungsmuster, um, darauf aufbauend, das Muster
der Geschäftsmodell-Evolution zu präzisieren.
Im Dritten Kapitel wird im Wesentlichen
auf Einflussfaktoren der GeschäftsmodellEvolution fokussiert, so insbesondere auf
Ursachen, Treiber, Hemmnisse und Barrieren der Etablierung neuer Geschäftsmodelle.
Das Vierte Kapitel thematisiert drei Fallstudien von Unternehmen, die in der Vergangenheit
eine
GeschäftsmodellEvolution durch Dynamisierung ihrer
Kernkompetenzen erfolgreich durchlaufen
haben. Dabei thematisiert die erste Fallstudie die Entwicklung der HOCHTIEF
Aktiengesellschaft vom Baudienstleister
weiter zum Flughafen-Investor und
-Manager. Die zweite Fallstudie befasst
sich mit der Daimler AG, die, wie oben
bereits erwähnt, die Angebotspalette des
Automobilherstellers um Mobilitätsdienstleistungen diversifizierte. Das dritte Unternehmensbeispiel ist die BLG LOGISTICS
GROUP AG & Co. KG, die einen Evolutionsschritt vom Hafenumschlagsunternehmen zum Automobil-Veredler und
-Logistikdienstleister beging. Alle Fallstudien beginnen zunächst mit einer kurzen
Unternehmensvorstellung. Daran anknüpfend werden der Prozess, die jeweiligen
Einflussfaktoren und die dynamischen
Fähigkeiten der Geschäftsmodell-Evolution analysiert sowie die strategische Relevanz der Geschäftsmodell-Evolution für
das jeweilige Unternehmen untersucht.
Konzeption der Studie
Daran anschließend werden die Bedeutung der Kompetenzen, Ressourcen und
dynamischen Fähigkeiten im Evolutionsprozess thematisiert, die fallstudienübergreifenden Ziele sowie Vor- und Nachteile
der Geschäftsmodell-Evolution verglichen.
Das Fünfte Kapitel beschäftigt sich mit
dem Geschäftsmodell-Evolutions-Management. Zunächst wird die Stellung von Geschäftsmodellen in der Planungshierarchie
von Unternehmen dargestellt, bevor die
Vor- und Nachteile verschiedener Evolutionsstrategien aufgezeigt werden. Abschließend wird am Beispiel der BASF SE
die Vorteilhaftigkeit der Institutionalisierung der dynamischen Fähigkeiten zur
Geschäftsmodell-Evolution dargestellt.
Eine abschließende Übersicht über die
zentralen Erkenntnisse der Studie sowie
Handlungsempfehlungen für Unternehmen
beschließen die Studie.
1.2
Methodik
Die vorliegende Studie zeigt am Beispiel
von Unternehmensfallstudien unterschiedlicher Branchen, wie neue Geschäftsmodelle durch Dynamisierung von (Kern-)
Kompetenzen und mithilfe dynamischer
Fähigkeiten, weiterentwickelt werden.
Die Fallstudie wurde hierbei aus verschiedenen Gründen als wissenschaftliches
Untersuchungsinstrument
ausgewählt.
Zum einen bietet sie sich in besonderem
Maße an, um komplexe Vorgänge wie
Geschäftsmodell-Evolutionen zu untersuchen, auf die Forscher keinen oder nur
wenig Einfluss ausüben können (Yin 2009,
S. 8). Zum anderen sind die Geschäftsmodelle der untersuchten Unternehmen
durch eine ausgeprägte Individualität charakterisiert, womit sich eine standardisierte, quantitative Erhebung nicht anbietet
(Demil/Lecocq 2010, S. 231). Zusätzlich
eignet sich die qualitative Fallstudie insbe-
sondere dafür, die Veränderungen im
Rahmen des Evolutionsprozesses zu analysieren und Fragestellungen des Wie und
Warum zu beantworten (Yin 2009, S. 9).
Die Untersuchungsmethode zielt darauf
ab, eine holistische und realistische Darstellung der untersuchten Phänomene
abzubilden: „A well-designed case study
will avoid examining just some of the constituent elements. It will build up a picture
of the case by taking into account information gained from many levels. The final
case study will tell us more than, and
something qualitatively different from, that
which any constituent element of the case
could tell us“ (de Vaus 2001, S. 221). Ihr
Ziel ist es, Gesetzmäßigkeiten aus den zu
untersuchenden Sachverhalten sowie Zusammenhänge aufzuzeigen, auszuwerten
und zu erklären: „Case study designs (…)
seek to achieve both more complex and
fuller explanations of phenomena“ (de
Vaus 2001, S. 221).
Eine wichtige Voraussetzung, aber auch
Stärke, der Untersuchungsmethode ist in
der Verwendung multipler Quellen begründet (Yin 2009, S. 114f.). Die Bestätigung eines Sachverhalts aus unterschiedlichen Quellen, auch Daten-Triangulation
genannt, erhöht die Validität des Ergebnisses. Yin (2009, S. 116) begründet dies
wie folgt: „Any case study finding or conclusion is likely to be more convincing and
accurate if it is based on several different
sources of information, following a corroboratory mode“.
Um Informationen aus unterschiedlichen
Quellen in die Fallstudien einfließen zu
lassen, wurde bei der Erstellung der vorliegenden Studie einer zweistufigen Vorgehensweise gefolgt. Der erste Schritt
bestand in einer systematischen Analyse
der relevanten Literatur. Hierbei wurden
neben der wissenschaftlichen Fachliteratur vor allem aktuelle Studien, Zeitungen
5
Konzeption der Studie
und Zeitschriften ausgewertet. Für die
Fallstudien wurden darüber hinaus unternehmensspezifische Materialien, wie Geschäftsberichte, Newsletter, Kundenmagazine, Pressemitteilungen u.Ä. herangezogen.
Aufbauend auf der Literaturanalyse, wurden in einem zweiten Schritt semistrukturierte Experteninterviews mit unterschiedlichen Unternehmensvertretern geführt. So konnten unterschiedliche Perspektiven auf den Evolutionsprozess und
weitere Datenquellen für das Case Study
Design gewonnen werden, um die DatenTriangulation zu gewährleisten. Interviewt
wurden ausschließlich Geschäftsführer
und leitende Angestellte. Die Interviews
wurden mithilfe eines teil-strukturierten
Gesprächsleitfadens geführt, der durch
konsequenten Einsatz die Vergleichbarkeit
der Ergebnisse erhöht. Dies ist gerade vor
dem Hintergrund der Individualität bzw.
Heterogenität der einzelnen Geschäftsmodelle von großer Bedeutung.
Während der Interviews wurden zwei voneinander unabhängige Mitschriften angefertigt, die zeitnah nach den Gesprächen
in Protokollen transkribiert wurden (Yin
2009, S. 116). Das dadurch akkumulierte
profunde Datenmaterial wurde anschließend qualitativ inhaltlich ausgewertet. Die
so ermittelten Informationen und Erkenntnisse sind in den nachfolgenden Kapiteln
dargestellt.
6
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
2.
2.1
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
Stellenwert von Geschäftsmodell-Innovationen
In hoch industrialisierten Ländern kann
langfristiges und nachhaltiges Unternehmenswachstum nur durch Innovation, d.h.
Neuerung, erreicht werden (Bullinger/
Warschat 2007, S. 200; PwC/H.I.MA.
2008, S. 13). Zu diesem Schluss kam
auch die IBM global CEO Studie 2006, die
auf 765 Intensivinterviews mit Geschäftsführern und leitenden Angestellten basiert.
Nach dieser Studie fokussieren Manager
ihre Innovationsbemühungen am häufigsten auf Produkte, Services und Märkte, da
Unternehmen meist über die Produkte und
Services, die sie ihren Kunden bereitstellen, und über die Märkte, in denen sie tätig
sind, definiert werden (siehe Abbildung 1).
Am zweit häufigsten innovieren Manager
Kernprozesse und Funktionen und zielen
dabei auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in der Wertschöpfungskette ab.
Geschäftsmodell-Innovationen sind der
dritte Innovationsschwerpunkt von Managern. Sie stehen auf Augenhöhe mit Innovationen in Prozessen und Funktionen
und sind fast so wichtig wie Neuerungen
rund um Produkte und Services (IBM
2006, S. 12).
Dass Manager knapp 30 % ihrer Innovationsbemühungen auf Geschäftsmodelle
verwenden, scheint vor dem Hintergrund
der finanziellen Auswirkungen von Geschäftsmodell-Innovationen nicht überraschend zu sein. Unternehmen, die ihre
Innovationsbemühungen doppelt so häufig
auf Geschäftsmodelle fokussiert haben,
zählen klar zu den Outperformern, da sie
eine wesentlich höhere operative Marge
verzeichnen (siehe Abbildung 2) (IBM
2006, S. 12).
Abbildung 1: Innovationsschwerpunkte von Managern
Prozentsatz des Innovationsschwerpunktes
50 %
40 %
41 %
30 %
30 %
29 %
Kernprozesse und
Funktionen in der
Wertschöpfungskette
Geschäftsmodelle
20 %
10 %
0%
Produkte/Services/
Märkte
Quelle: in Anlehnung an IBM 2006, S. 12.
7
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
Abbildung 2: Innovationsprioritäten von Under- und Outperformern
Prozentsatz des Innovationsschwerpunktes
100 %
80 %
59 %
54 %
Produkte/Services/
Märkte
16 %
Kernprozesse und
Funktionen in der
Wertschöpfungskette
60 %
40 %
25 %
30 %
20 %
Geschäftsmodelle
16 %
0%
Underperformer*
Outperformer*
*gemessen an der operativen Gewinnspanne über fünf Jahre im Vergleich zu
gleichartigen Wettbewerbern
Quelle: in Anlehnung an IBM 2006, S. 12.
Underperformer hingegen legen ihre Innovationspriorität bedeutend häufiger auf
Kernprozesse und Funktionen. Der Beitrag einer Geschäftsmodell-Innovation zur
operativen Marge ist also höher als der
von Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen durch Veränderung von Kernprozessen und Funktionen in der Wertschöpfungskette und macht daher mehr Unternehmen zu Outperformern.
Der Stellenwert von Geschäftsmodellen
und ihrer Innovation hat sich seit der Erhebung der Studie im Jahre 2006, wie im
Folgenden gezeigt wird, noch gesteigert.
Daher stellen sie den Hauptuntersuchungsgegenstand der vorliegenden Studie dar und werden nachfolgend detailliert
betrachtet.
2.2
Definition und Strukturierung von Geschäftsmodellen
Das Geschäftsmodell (Business Model,
BM) stellt eine verhältnismäßig neue Analyseeinheit im Strategischen Management
dar (Girmscheid 2010, S. 427). Erst mit
der Verbreitung des Internets und dem
aufkommenden
Forschungsfeld
des
8
Electronic Business wurde das Geschäftsmodell-Konzept Mitte der 1990er
Jahre populär (Rentmeister/Klein 2003,
S. 17). Seitdem gewinnt es in der Praxis
und der wissenschaftlichen Forschung
zunehmend an Bedeutung (Zott/Amit/
Massa 2010, S. 4). Eine anwachsende
„Begriffsdiffusion und undifferenzierte
Verwendung“ wird als Ausdruck seiner
steigenden Relevanz als Analyseeinheit
interpretiert (Scheer/Deelmann/Loos 2003,
S. 7). Um nicht zu dieser Verwirrung beizutragen, soll der Begriff des Geschäftsmodells zunächst klar definiert werden.
Das Geschäftsmodell erklärt, wie ein Unternehmen am Markt durch Gestaltung der
Wertschöpfungsprozesse Wert generiert
und Erträge erzielt (Ripsas 2004). Das
Geschäftsmodell stellt ein Modell auf hoher Abstraktionsstufe dar, „das wesentliche, relevante Aspekte des Geschäfts in
aggregierter, überschaubarer Form abbildet“ (Rentmeister/Klein 2001, S. 356).
Dies geschieht durch die Erklärung von
Einzelelementen und deren Verknüpfungen untereinander. Das Geschäftsmodell
erfüllt „neben der Funktion der Vereinfachung, Strukturierung und Abbildung der
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
interessierenden bzw. wesentlichen Aspekte gleichzeitig auch die Funktion, die
einzelnen Teile zu einem sinnvollen Ganzen integrierbar zu machen“ (Nemeth
2011, S. 86).
Geschäftsmodelle können die Geschäftstätigkeit einzelner Organisationseinheiten,
eines Unternehmens oder einer ganzen
Branche beschreiben. In dieser Studie
werden Geschäftsmodelle auf der Stufe
eigenständiger strategischer Geschäftseinheiten und auf Unternehmensebene
betrachtet. So kann es sein, dass ein Unternehmen mit mehreren strategischen
Geschäftseinheiten parallel mehrere Geschäftsmodelle umfasst.
„Geschäftsmodelle richten sich als Planungsinstrumente hauptsächlich an Entscheidungsträger im Unternehmen und an
(potenzielle) Investoren, aber auch an
Mitarbeiter und Kunden des Unternehmens“ (Rentmeister/Klein 2001, S. 356).
Für Führungsmitarbeiter ist es auf Grund
der Vielfalt und Rasanz der derzeitigen
Veränderungstendenzen sehr wichtig, die
Ausrichtung des Unternehmens gesamthaft zu erfassen, um sie gegenüber den
obengenannten Zielgruppen kommunizieren zu können (Heinrich 2002, S. 53).
Als Planungstool kann das Geschäftsmodell als Instrument zur Innovation verstanden werden. Beispielsweise kann es dazu
verwendet werden, um in der Praxis bestehende Innovationen besser beschreiben und analysieren zu können (Stähler
2001, S. 85). Andererseits können Geschäftsmodelle auch als Quelle der Innovation verstanden werden, wenn sie dazu
genutzt werden, Ansatzpunkte für Innovationen zu entdecken (Zott/Amit/Massa
2010, S. 22). In der vorliegenden Studie
werden Geschäftsmodelle sowohl als Instrument im Rahmen der Beschreibung
und Analyse als auch als Quelle der Innovation verstanden, da durch die Modifika-
tion von Kompetenzen und Ressourcen
prinzipiell neue Geschäftsmodelle entstehen können.
Grundsätzlich existieren zwei Sichtweisen
bei der Betrachtung von Geschäftsmodellen: die statische und die dynamische
Perspektive. Dabei sieht der statische Ansatz Geschäftsmodelle als Momentaufnahme, Abbild bzw. Blueprint. Er beschreibt, wie eine Geschäftseinheit bzw.
ein Unternehmen zu einem bestimmten
Zeitpunkt aufgestellt ist, funktioniert und
Erlöse generiert. Dieser Ansatz hilft Managern, verschiedene unternehmerische
Aktivitäten und Mechanismen der Wertschöpfung zu konzeptualisieren und verständlich zu kommunizieren (Demil/
Lecocq 2010, S. 227f.). „But static approaches are often unable to describe the
process of BM evolution since they do not
aim to“ (Demil/Lecocq 2010, S. 228).
Um jedoch Veränderungs- und Evolutionsprozesse aufzeigen und analysieren
zu können, bedarf es der dynamischen
oder auch transformationalen Perspektive.
Diese beschreiben Demil/Lecocq (2010,
S. 228) wie folgt: „The second use of the
concept represents a transformational
approach, where the business model is
considered as a concept or a tool to address change and focus on innovation,
either in the organization, or in the business model itself.“ Das von ihnen und
Warnier entworfene RCOV-Geschäftsmodell-Konzept eignet sich, um Geschäftsmodelle sowohl statisch abzubilden als
auch deren dynamischen Evolutionsprozess zu analysieren (siehe Abbildung 3)
(Lecocq/Demil/Warnier 2006). Daher wird
es der nachfolgenden Analyse zu Grunde
gelegt.
Um Geschäftsmodelle im Detail beschreiben zu können, werden sie in der Regel in
einzelne Geschäftsmodell-Elemente bzw.
-Komponenten zerlegt. Da der Abstrakti-
9
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
onsgrad der Beschreibung von den verfolgten Analysezielen abhängt, besteht in
der Literatur nach wie vor Uneinigkeit über
die konstituierenden Elemente des Geschäftsmodell-Konstrukts (Krumeich u.a.
2012). Der Abstraktionsgrad des, der Studie zu Grunde gelegten RCOV-Modells ist
verhältnismäßig hoch. Durch relativ breit
definierte Basiskomponenten wird die
Analyse von Unternehmen unterschiedlicher Branchen ermöglicht und somit die
Einengung des Untersuchungsgegenstands auf eine oder wenige Branchen
verhindert. Im Gegensatz zu einer holistischen Geschäftsmodell-Perspektive, die
nur eine allgemeine Analyse von Veränderungen zulässt, können mit dem RCOVModell die einzelnen Basiskomponenten
detailliert analysiert werden (Demil/Lecocq
2010, S. 239ff.).
Abbildung 3: RCOV-GeschäftsmodellKonzept
Marge/Profit
Ertragsmodell
Kosten
Erlöse
Interne & Externe
Organisation
Value Proposition
Ressourcen &
Kompetenzen
Basiskomponenten
Quelle: in Anlehnung an Lecocq/Demil/Warnier
2006, S. 102.
Wie in Abbildung 3 ersichtlich, stellen
Ressourcen und Kompetenzen (RC), die
interne und externe Organisation (O) und
die Value Proposition (V) die drei Basiskomponenten des RCOV-Modells dar.
10
Diese Basiskomponenten bestimmen das
Ertragsmodell, d.h. die Struktur der Erlöse
und Kosten, und folglich den Profit (Demil/Lecocq 2010, S. 234). Kreislaufartig
wirkt sich die Differenz aus Erlösen und
Kosten auf den Ressourcen- und Kompetenzbestand und so auf die Entwicklung
des Geschäftsmodells aus. Nach Zollenkop (2006, S. 87ff.) und zu KnyphausenAufseß/Zollenkop (2011, S. 113) stellt die
Ausgestaltung des Geschäftsmodells, d.h.
die Geschäftsmodell-Architektur, eine bedeutende Voraussetzung für die Generierung des Wertbeitrags bzw. Kundennutzens und damit einhergehender Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen dar.
Die Value Proposition, als eine der Basiskomponenten des RCOV-Modells, umfasst das Nutzenversprechen bzw. den
Wertbeitrag, den ein Unternehmen in
Form von Produkten und Services seinen
Kunden bereitstellt. Sie wird als primäre
Erlösquelle angesehen (Demil/Lecocq
2010, S. 232).
Die interne Organisation beinhaltet Kernprozesse und Funktionen der Wertschöpfungskette (Value Chain). Die externe Organisation umfasst das Value Network, d.h.
die Aktivitäten und Beziehungen, die das
Unternehmen mit anderen Organisationen
unterhält (Demil/Lecocq 2010, S. 231).
Diese zweite Basiskomponente verursacht
durch unternehmerische Aktivitäten, wie
die Akquisition, Integration, Kombination
oder Weiterentwicklung von Kompetenzen
und Ressourcen, vorrangig Kosten.
Ressourcen und Kompetenzen, als dritte
Basiskomponente des RCOV-Modells,
sind von zentraler Bedeutung für Unternehmen, da sie zur Wertschöpfung benötigt werden. Auf ihnen und ihrer Weiterentwicklung aus einem originär bestehenden hin zu einem neuen Geschäftsmodell
liegt im Folgenden das Hauptaugenmerk
der Studie. Deswegen sollen beide
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
Teilsegmente dieser Basiskomponente
näher betrachtet werden.
Ressourcen sind Mittel, die in die Produktion von Gütern und Dienstleistungen eingehen. Aufbauend auf diesem Begriffsverständnis werden im Folgenden Ressourcen materieller und immaterieller Art, wie
Hunt/Morgan (1995, S. 6) sie in sieben
Kategorien systematisieren, betrachtet
(siehe Übersicht 2).
In Abgrenzung dazu stellen Kompetenzen
die Fähigkeiten des Unternehmens dar,
aus materiellen und immateriellen Ressourcen, Kundennutzen bzw. Wert zu
schaffen (Amit/Schoemaker 1993, S. 35).
Kernkompetenzen sind im Vergleich dazu
zentrale Fähigkeiten eines Unternehmens,
die einen Beitrag zum wahrgenommenen
Kundennutzen leisten, die einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz
ermöglichen sowie das Potenzial besitzen,
neue Geschäftsfelder aufzubauen (Hamel/Prahalad 1994, S. 203ff.).
Grundsätzlich ist es schwierig, Kompeten-
zen und Ressourcen getrennt voneinander
zu analysieren, da Ressourcen einen
Kompetenzbestandteil darstellen. Wie beschrieben, bauen die Kompetenzen eines
Unternehmens auf seinen Ressourcen
auf, so beispielsweise die Fähigkeiten des
Unternehmens auf den Fähigkeiten der
Mitarbeiter.
„In Abhängigkeit davon, welche besonderen Ressourcen und Fähigkeiten dem Unternehmen zum gegebenen Zeitpunkt zur
Verfügung stehen, können bestimmte Aktivitäten durchgeführt werden. Ob diese
Aktivitäten unter den aktuellen Markt- und
Umweltgegebenheiten zum Erfolg des
Unternehmens beitragen, ist daher vom
jeweiligen Kontext und Zeitpunkt abhängig
und kann sich im Zeitablauf und durch
Veränderungen der Markt- und Umfeldbedingungen ändern“ (Nemeth 2011, S. 32).
Dadurch ergibt sich die eingangs erwähnte hohe Individualität von Geschäftsmodellen, die wiederum, wie im Folgenden aufgezeigt wird, zu sehr unterschiedlichen
Entwicklungsmustern führen kann.
Übersicht 2: Ressourcenarten und Ausprägungsformen
Ressourcenarten
Ausprägungsformen
Physikalische Ressourcen
Standorte, Land, Immobilien, Technologien, Maschinen,
Equipment, Rohstoffe
Rechtsbasierte Ressourcen
Verträge, Patente, Lizenzen, Copyrights, eingetragene Designs, Geschäftsgeheimnisse, Warenzeichen
Finanzielle Ressourcen
Geldbestände, Aktienvermögen
Organisationale Ressourcen
Kultur, Struktur, Routinen, Prozesse, Marke, Reputation
Relationale Ressourcen
unternehmensinterne Beziehungen, Lieferantenbeziehungen,
Kundenbeziehungen, Beziehungen zu Wettbewerbern, Beziehungen zu externen Stakeholdern
Humanressourcen
persönliche Netzwerke, Bildung, persönliche Fähigkeiten, individuelle Erfahrungen
Informationen
Industrieinformationen, Kundeninformationen, Lieferanteninformationen, Produktinformationen, interne Informationen
Quelle: in Anlehnung an Morgan/Hunt 1999, S. 283f.; Seppänen 2009, S. 107.
11
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
2.3
Entwicklungsmuster von Geschäftsmodellen
Drei Entwicklungsmuster von Geschäftsmodellen können nach Bieger/Reinhold
(2011, S. 53) unterschieden werden:
quantitatives Wachstum, Evolution und
Revolution. Diese werden anhand zweier
Dimensionen klassifiziert: Erstens nach
dem Grad der Veränderung der Geschäftsmodell-Elemente, so insbesondere
der Kompetenzen und Ressourcen, der
Value Proposition sowie der internen und
externen Organisation, und zweitens nach
dem Grad der Veränderung der Geschäftsmodell-Architektur, so dem Zusammenspiel der einzelnen Elemente
(siehe Abbildung 4). Dabei erfolgt die Beurteilung des Veränderungsgrades subjektiv, aus der Perspektive eines bereits am
Markt etablierten Unternehmens und nicht
objektiv da Geschäftsmodell-Revolutionen
von innovativen Start-up-Unternehmen
(wie z.B. Amazon oder Ebay) nicht Gegenstand dieser Studie sind.
prinzipiell
Revolution Revolution
graduell
Evolution Evolution Revolution
keine
Innovation der
Geschäftsmodell-Architektur
Abbildung 4: Entwicklungsansätze von
Geschäftsmodellen
QuantitaEvolution
tives
Wachstum
keine
graduell
prinzipiell
Innovation der
Geschäftsmodell-Elemente
Quelle: Bieger/Reinhold 2011, S. 54; in Anlehnung an Zollenkop 2006, S. 121.
12
Der Entwicklungsansatz quantitatives
Wachstum (siehe weißes Feld in Abbildung 4) kann in einem bestehenden Unternehmen mit erfolgreich etablierten Geschäftsmodell ohne Adaption der Geschäftsmodell-Elemente oder der -Architektur erreicht werden, so z.B. durch eine
Steigerung des Transaktionsvolumens
und/oder der Transaktionsfrequenz mit
Bestandskunden oder durch die geografische Expansion des bestehenden Geschäftsmodells in Auslandsmärkte. Bei
einem rein quantitativen Wachstum wird
das etablierte Geschäftsmodell nicht verändert, sondern nur quantitativ expandiert.
Die Evolution des Geschäftsmodells (siehe hellblaues Feld in Abbildung 4) wird
durch die graduelle Innovation der Geschäftsmodell-Elemente und/oder der Geschäftsmodell-Architektur erreicht. Dabei
kann grundsätzlich jede der Basiskomponenten des Geschäftsmodells, d.h. Ressourcen und Kompetenzen, die Value
Proposition oder die interne und externe
Organisation, graduell modifiziert werden
(Demil/Lecocq 2010, S. 239). Meist führt
die Veränderung einer Basiskomponente
unabdingbar zur Adaption der anderen
Basiskomponenten und verursacht dadurch eine Anpassung der Geschäftsmodell-Architektur. Häufig erwächst diese Art
der Evolution aus taktisch initiierten Einzelaktionen, die erst bei der Erreichung
eines gewissen Reifegrades in ein neues
Geschäftsmodell mündet.
„Wenn mindestens die GeschäftsmodellElemente oder -Architektur prinzipiell verändert werden und gleichzeitig die andere
Achse zumindest graduell innoviert wird“,
erfährt das Geschäftsmodell eine Revolution (siehe dunkelblaues Feld in Abbildung 4) (Bieger/Reinhold 2011, S. 54). In
diesem Fall bedingt die Veränderung einer
Basiskomponente immer die Adaption der
anderen Basiskomponenten, womit es in
der Konsequenz zu einem neuen, innova-
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
tiven Geschäftsmodell mit einer innovativen Architektur kommt. Die Geschäftsmodell-Revolution „zeichnet sich in der Regel
dadurch aus, dass aus Sicht des Unternehmens völlig neue Märkte und Bedürfnisse angesprochen werden und der Kundenwert auf neue Art geschaffen wird“,
wie z.B. bei einer lateralen Diversifikation
(Bieger/Reinhold 2011, S. 54). Geschäftsmodell-Revolutionen wird sogar nachgesagt, dass sie die Wettbewerbssituation
und die Regeln innerhalb einer Branche
grundlegend verändern bzw. sogar ganz
neue Branchen schaffen können. Geschäftsmodell-Revolutionen, „oftmals auch
als ‚Königsklasse‘ der Innovation bezeichnet, beeinflussen das innovierende Unternehmen als Ganzes und verändern nicht
selten zugleich auch Marktspielregeln“
(PwC/H.I.MA. 2008, S. 20). Beispielhaft
kann hier der iPod von Apple genannt
werden, „der in Kombination mit dem
iTunes-Musikstore die gesamte Musikbranche revolutioniert[e]“ (Nemeth 2011,
S. 114).
Im Gegensatz zur GeschäftsmodellEvolution entwickelt sich das Unternehmen bei der Revolution zielgerichtet hin zu
einem neuen, innovativen Geschäftsmo-
dell, das so noch nicht besteht. Diese Art
der Veränderung geht bei bereits am
Markt etablierten Unternehmen in den
meisten Fällen aus einem Strategiewechsel hervor, in dem die höchsten Führungsgremien eine völlig neue unternehmerische Stoßrichtung unabhängig vom
Kerngeschäft definieren.
In Abhängigkeit der primär innovierten Geschäftsmodell-Basiskomponente können
unterschiedliche Formen der Evolution
differenziert und in das GeschäftsmodellInnovationskontinuum eingeordnet werden
(siehe Abbildung 5).
Die vorrangige Veränderung der Value
Proposition in einem etablierten Unternehmen führt zu einer Produkt- oder Serviceinnovation. Die Evolution der internen
und externen Organisation kann vielfältige
Entwicklungen auslösen. So kann die
Veränderung der externen Organisation
z.B. zur Integration vor- oder nachgelagerter Unternehmensbereiche führen, die der
internen Organisation zu Prozessoptimierungen.
In der Studie sollen jedoch nicht diese
Entwicklungsformen, sondern alleinig die
graduelle Weiterentwicklung der ge-
Abbildung 5: Geschäftsmodell-Innovationskontinuum
Quantitatives
Wachstum
Penetration &
Expansion
keine
Innovation
Evolution
Evolution der
Value
Proposition
Evolution der
internen &
externen
Organisation
Revolution
Evolution der
Kompetenzen
& Ressourcen
Ausmaß der Innovation
Diversifikation
prinzipielle
Innovation
13
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
schäftsmodellinhärenten
Kompetenzen
und Ressourcen in Form einer Kompetenz- und Ressourcenevolution zu einem
neuen Geschäftsmodell untersucht werden. Wird im weiteren Verlauf der Studie
von Geschäftsmodell-Evolution gesprochen, so ist diese Evolutionsform der Dynamisierung von Kompetenzen und Ressourcen im Speziellen gemeint.
2.4
Geschäftsmodell-Evolution
Die klare Definition und Abgrenzung der
Geschäftsmodell-Evolution von anderen
Formen der Innovation ist wichtig, weil
Unternehmen, denen der Unterschied
nicht klar ist, die Risiken sowie Erfolgsvoraussetzungen schnell unterschätzen
(Lindgardt u.a. 2009, S. 2).
Bei der Geschäftsmodell-Evolution entwickeln Unternehmen durch die Dynamisierung bestehender Kompetenzen und Ressourcen gezielt neue Geschäftsmodelle,
indem sie neue Themen- bzw. Geschäftsfelder aufgreifen, die in für das Unternehmen neuen Märkten liegen (siehe Abbildung 6). Dabei werden durch interne Entwicklung neue Wachstumsfelder erschlossen, die prinzipiell außerhalb des Kernge-
schäfts liegen, aber grundsätzlich mit diesem in Verbindung stehen. Der Höhepunkt
des Evolutionsprozesses ist mit der Etablierung des neuen Geschäftsmodells in
einer eigenständigen, strategischen Geschäftseinheit erreicht.
Entsteht ein neues Geschäftsmodell, ist
die Frage der Verwertung des originären
Geschäftsmodells zu klären. „Praising a
new business model can inadvertently
suggest that the current one is somehow
obsolete. But the traditional business
model can continue to play an important
role“ (Chesbrough 2007, S. 27). Folglich
müssen neue Geschäftsmodelle nicht
zwangsläufig bestehende ablösen. Es
kann ebenso sinnvoll sein, mehrere Geschäftsmodelle in einem Unternehmen
parallel zu nutzen (Adelhelm 2012, S. 60).
Mit der zunehmenden Bedeutung von Geschäftsmodell-Innovationen
steigt
die
Wahrscheinlichkeit, „dass ein Unternehmen sich langfristig nicht nur auf ein einziges Geschäftsmodell mit Fokus auf die
heutigen Kernkompetenzen stützen kann“
(Adelhelm 2012, S. 60). Durch die evolutionäre Weiterentwicklung der im Unternehmen bestehenden Kompetenzen und
Ressourcen kann das originäre Ge-
neu für das
Unternehmen
bekannt für das
Unternehmen
Markt
Abbildung 6: Entwicklungsmuster von Geschäftsmodell-Evolutionen
Neues
Geschäftsmodell
Originäres
Geschäftsmodell
GeschäftsmodellEvolution
Kerngeschäft
bestehend im
Unternehmen
neu für das
Unternehmen
Themen- bzw. Geschäftsfeld
14
Kompetenz- und
Ressourcendynamik
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
schäftsmodell eines Unternehmens durch
ein neues Modell gestärkt oder ergänzt
werden (Christensen/Johnson/Kagermann
2009, S. 47).
Bei der Geschäftsmodell-Evolution können
manche unternehmensinternen Kompetenzen und Ressourcen direkt aus dem
originären in das neue Geschäftsmodell
transferiert werden (siehe Abbildung 7).
Andere müssen durch interne Dynamisierung erweitert bzw. angepasst oder durch
externe Akquisition im neuen Geschäftsmodell auf- bzw. ausgebaut werden.
Wie zuvor bereits angedeutet, führt die
Veränderung einer Basiskomponente oft
zur Veränderung einer oder mehrerer der
anderen Basiskomponenten. So entsteht
mit der Entwicklung eines auf Kompetenzen und Ressourcen basierenden neuen
Geschäftsmodells eine neue Value Proposition gegenüber dem Kunden und auch
die interne und externe Organisation kann
sich in Form veränderter hierarchischer
Strukturen oder neuer Partnerschaften im
neuen Geschäftsmodell anders gestalten.
Da sich die Studie auf die Dynamisierung
bestehender Kompetenzen und Ressourcen konzentriert, wird diese Entwicklung
im Folgenden stärker als die mit der Geschäftsmodell-Evolution einhergehenden
Veränderungen der Value Proposition
oder der internen und externen Organisation betrachtet.
2.5
Dynamische Fähigkeiten zur
Geschäftsmodell-Evolution
Unternehmen im Allgemeinen und neue
Geschäftsmodelle im Speziellen gewinnen
mit der Zeit an Stabilität. In Zeiten des
Wachstums und bei der Suche nach Synergien werden verlässliche und effiziente
Unternehmensabläufe immer bedeutender
(Doz/Kosonen 2010, S. 371). Damit einhergehend, entwickeln Unternehmen häufig gewisse Rigiditäten bzw. Unbeweglichkeiten, die einer Evolution grundsätzlich
entgegenstehen.
Aus diesem Grund braucht es zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Evolution und
zur Dynamisierung von Kompetenzen und
Abbildung 7: Funktionsschema der Geschäftsmodell-Evolution
Originäres Geschäftsmodell
Neues Geschäftsmodell
Marge/Profit
Marge/Profit
Kosten
Erlöse
Kosten
Erlöse
Interne & Externe
Organisation
Value Proposition
Interne & Externe
Organisation
Value Proposition
Ressourcen &
Kompetenzen
Transfer
Ressourcen &
Kompetenzen
15
Geschäftsmodelle, ihre Bedeutung und Evolution
Ressourcen so genannte dynamische
Fähigkeiten (Dynamic Capabilities). Dies
sind Fähigkeiten, die ein Unternehmen
flexibel und dynamisch machen und die es
ihm ermöglichen sich und seine Elemente
zu verändern. Doz/Kosonen (2008a, S. 6)
sehen diese Fähigkeit, die sie als strategische Flexibilität (Strategic Agility) bezeichnen, als Schlüssel für die Erneuerung des Geschäftsmodells: „Strategic
agility is most obviously a keystone to having the ability to transform and renew
business models“ (Doz/Kosonen 2010,
S. 381). Dabei besteht die größte Herausforderung für strategische Flexibilität nicht
in einer Portfolio-Restrukturierung, sondern in der kontinuierlichen, d.h. dynamischen, Neuerfindung des Kerngeschäfts
(Doz/Kosonen 2008a, S. 14f.).
Dabei machen grundsätzlich drei Fähigkeiten bzw. unternehmerische Kompetenzen die strategische Flexibilität von Unternehmen aus. Erstens benötigt es im Unternehmen Kompetenz- und Ressourcendynamik. Darunter versteht man die Fähigkeit, Kompetenzen und Ressourcen
innerhalb des Unternehmens flexibel umzustrukturieren und dynamisch zu verändern. Zum Zweiten braucht es strategische Sensitivität, d.h., die Fähigkeit strategische Entwicklungen früh- bzw. rechtzeitig wahrzunehmen. Zum Dritten bedarf
ein Unternehmen für strategische Flexibilität Führungsstärke. Das ist die Fähigkeit,
insbesondere des Managements, aber
auch der operativen Mitarbeiter, schnell
gut durchdachte Entscheidungen zu treffen, um diese anschließend, im Sinne eines kollektiven Commitments, konsequent
umzusetzen (Doz/Kosonen 2010, S. 371).
Für Teece/Pisano (1994, S. 538) steht
fest, dass die Outperformer bzw. Gewinner am Markt, diejenigen Unternehmen
sind, die zeitnah und flexibel auf Veränderungen der Unternehmens- und Wettbewerbsumwelt reagieren können und dazu,
16
die im Unternehmen bestehenden Kompetenzen und Ressourcen weiterentwickeln
und wiederverwenden.
Welche Veränderungen Einfluss auf Geschäftsmodelle nehmen und deren Modifikation bzw. Innovation bedingen, soll im
Folgenden detailliert untersucht werden.
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution
3.
3.1
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution
Ursachen und Treiber der
Geschäftsmodell-Evolution
Die mit einem Geschäftsmodell verbundenen Wettbewerbsvorteile sind i.d.R. nicht
beständig, da Geschäftsmodelle nur selten permanent bestehen. „Business models wear out. Competition catches up,
markets shift, technology changes, and
firms must alter their business models to
remain viable“ (Linder/Cantrell 2000, S. 2).
Die Ursachen für die mangelnde „Dauerhaftigkeit und die damit zwangsläufig einhergehende Veränderung von Geschäftsmodellen im Zeitverlauf“ sind vielfältig und
branchenindividuell, können aber grundsätzlich in externe und interne Faktoren
differenziert werden und sollen im Folgenden kategorisiert werden (zu KnyphausenAufseß/Zollenkop 2011, S. 113).
Die Dynamik der Umwelt wird von zahlreichen Autoren als externer Veränderungstreiber gesehen und ist damit als eine we-
sentliche Ursache für GeschäftsmodellEvolutionen zu sehen (siehe Abbildung 8)
(Bouwman/MacInnes 2006, S. 1ff.; Demil/Lecocq 2010, S. 235ff.; zu Knyphausen-Aufseß/Zollenkop 2011, S. 113; Reinhold/Reuter/Bieger 2011, S. 84f.; Weiss/
Amyot 2005, S. 1).
Einflussfaktoren, die in der externen Unternehmensumwelt begründet sind, können nach Schreyögg/Koch (2007, S. 78) in
fünf Dimensionen kategorisiert werden:
technologische, makroökonomische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle und ökologische Faktoren. „Dabei kommt den fünf
Parametern unterschiedliche Bedeutung
hinsichtlich
Änderungsgeschwindigkeit,
-umfang und -prognostizierbarkeit zu“ (zu
Knyphausen-Aufseß/Zollenkop
2011,
S. 114). Die fünf Faktoren der Unternehmensumwelt wirken zum einen direkt auf
das Unternehmen und zum anderen indirekt über die Wettbewerbsumwelt. Die
Faktoren in der Wettbewerbsumwelt wer-
Abbildung 8: Externe Treiber der Geschäftsmodell-Evolution
Unternehmensumwelt
Technologische
Faktoren
Makroökonomische
Faktoren
Politischrechtliche
Faktoren
Wettbewerbsumwelt
Lieferanten
Abnehmer
Attraktivität
eines
Geschäftsmodells
Rivalität unter
Anbietern
Potenzielle
Neuanbieter
Substitutionsprodukte
Soziokulturelle
Faktoren
Ökologische
Faktoren
Quelle: in Anlehnung an zu Knyphausen-Aufseß/Zollenkop 2011, S. 114.
17
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution
den auch als marktbasierte Treiber bezeichnet und entsprechen grundsätzlich
Porters (2000, S. 28ff.) „Five-Forces“ (de
Reuver/Haaker/Bouwman 2007, S. 433).
Die Verhandlungsstärke von Lieferanten
und Abnehmern, die Rivalität unter den
bestehenden Mitbewerbern, aber auch
potenzielle neue Anbieter und die Bedrohung durch Substitutionsprodukte können
neben den Faktoren der Unternehmensumwelt die Attraktivität eines Geschäftsmodells beeinflussen und so als Auslöser
einer Evolution gesehen werden.
Geschäftsmodell-Evolutionen sind auch in
stagnierenden Märkten vorzufinden (Ripsas 2004). Hier sind sie wichtig, da es sich
vom Wettbewerb zu differenzieren und in
einen wachsenden Markt vorzudringen
gilt. Veränderungstreiber in wenig dynamischen Märkten sind häufig interner Art,
d.h. im Unternehmen selbst verankert.
Aus einer Studie von Reinhold/Reuter/Bieger (2011, S. 71ff.) geht hervor,
dass „Unternehmensvorstände vor allem
interne Ressourcen als Treiber der Geschäftsmodell-Innovation in den kommenden Jahren wahr[nehmen], das heißt, die
organisationale Kultur, verfügbare Information und Wissen sowie diverse Ressourcenkombinationen und zuletzt Mitarbeiterfähigkeiten“. Ein Überschuss an
Ressourcen (vgl. Eingangsbeispiel IKEA)
und Kompetenzen wird dabei als interner
Auslöser der Geschäftsmodell-Evolution
gesehen: „Moreover, increased efficiency
in resource use (physical or human) may
also enable part of the resources to be
freed up and thus available for developing
further new projects. Thus, increasing returns to resource use create slack and
constitute a key driver for the future
growth of the firm“ (Demil/Lecocq 2010,
S. 238).
18
3.2
Hemmnisse und Barrieren
der GeschäftsmodellEvolution
Auf der anderen Seite existieren jedoch
auch Faktoren, die Hemmnisse bzw. Barrieren bei der Geschäftsmodell-Evolution
darstellen. Diese können grundsätzlich
extern aus den Faktoren der Unternehmens- und Wettbewerbsumwelt erwachsen oder auch intern bedingt sein. Im
Rahmen letzterer sind vor allem historische und individuelle Barrieren von Bedeutung.
Häufig begrenzen historisch gewachsene
Strukturen und Prozesse die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen. Organisationale Routinen, auch als strategische
Pfade bekannt, „können für ein Unternehmen bei stabilen Wettbewerbsbedingungen durchaus positiv sein; verändern sich
jedoch die Umweltbedingungen“, erweisen
sie sich in der Regel als problematisch
(Adelhelm 2012, S. 59).
Sind Unternehmen stark pfaddeterminiert,
d.h. wenig veränderungsbereit, so hemmt
dies die Geschäftsmodell-Evolution. Folglich können die oben als Treiber identifizierten Ressourcen, wie die organisationale Kultur oder die Mitarbeiter, den Prozess
der Geschäftsmodell-Evolution ebenso
hemmen, wenn sie sich wenig wandlungsbereit zeigen (IBM 2006, S. 30). Die
daraus resultierende unternehmerische
Inflexibilität auf verschiedenen Entscheidungsebenen kann dazu führen, dass eine
erforderliche Veränderung, in Form einer
Geschäftsmodell-Evolution, nicht zustande
kommt. Doz/Kosonen (2010, S. 381) stellen in diesem Zusammenhang fest:
„Transforming the business model of a
successful company is never easy, as
inertia – from many sources – defends the
status quo.“
Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution
Organisationale Trägheit bzw. das Verhaftetsein in bestehenden Strukturen und
Routinen stellt daher ein bedeutendes
Hemmnis bei Geschäftsmodell-Evolutionen dar. Aus Furcht vor einer Kannibalisierung des originären Geschäftsmodells
können sich Widerstände bei den Mitarbeitern ergeben, die in Form von Trägheit
eine Geschäftsmodell-Evolution behindern
(Zollenkop 2011, S. 206). Diese Trägheit
bzw. Angst vor Veränderung kann gleichermaßen Führungskräfte und Mitarbeiter
auf operativen Ebenen treffen. Gerade die
Führungsstärke und die Flexibilität der
Führungskräfte ist im folgenden Zusammenhang von besonderer Bedeutung: „A
real problem with relying upon the CEO to
lead change is that they likely rose to their
position via the current business model,
which is now deeply familiar – even comforting – while potential alternative models
will be unfamiliar and may even seem
threatening. Thus – although in the best
position to lead it – the CEO may actually
act in ways that retard the experimentation
process“ (Chesbrough 2010, S. 361).
Diese „menschliche Seite der Geschäftsmodell-Innovation“, welche die Geschäftsmodell-Evolutionen sowohl unterstützen als auch hemmen kann, wird als
individuelle Determinante der Geschäftsmodell-Evolution verstanden (McGrath
2010, S. 260).
„Neue Geschäftsmodelle kollidieren häufig
mit den Konfigurationen traditioneller Geschäftsmodelle, weshalb das Aufbrechen
von strategischen Pfaden und Routinen
(…) von Bedeutung sein kann“ (Adelhelm
2012, S. 59). Dabei erscheint die Veränderung eines etablierten Geschäftsmodells zunächst oberflächlich wenig attraktiv. „Der Markt für das neue Geschäftsfeld
ist anfangs relativ begrenzt, die Zielkunden unterscheiden sich gegebenenfalls
deutlich von der bisherigen Kundengruppe
und die Erfolgsfaktoren des neuen Ge-
schäftsmodells differieren mitunter erheblich“ (Zollenkop 2011, S. 201; vgl. Markides 2008, S. 11ff.).
Zudem werden bei der GeschäftsmodellEvolution oft weitere, als die im bestehenden Geschäftsmodell vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen benötigt, sodass diese entweder entwickelt oder extern akquiriert werden müssen. „Das etablierte Unternehmen muss bei einem
Wechsel des Geschäftsmodells in erheblichem Umfang Aufbauarbeit leisten, was
nicht seinen vertrauten Geschäftsprozessen im eingeschwungenen Zustand des
bisherigen Geschäftsmodells entspricht“
(Zollenkop 2011, S. 202).
Bei einer parallelen Weiterführung des
originären neben dem neuen Geschäftsmodell entsteht das Problem der Ressourcen- und Kompetenzverteilung (vgl. Abschnitt 5.2). „Indeed, this is part of the organizational problem, as the search for a
new business model often requires an
extended period of co-existence between
the current and new models. Knowing
when to shift resources from the former to
the latter is a delicate balancing act, and
rife with possible career consequences for
the managers involved“ (Chesbrough
2010, S. 361).
Die bis hierhin hergeleiteten theoretischen
Grundlagen zu Geschäftsmodell-Evolutionen und deren Einflussfaktoren sollen
im Folgenden an drei Unternehmensbeispielen praktisch veranschaulicht werden.
19
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
4.
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
4.1
4.1.1
HOCHTIEF Aktiengesellschaft – Baudienstleister
sowie Flughafen-Investor
und -Manager
Unternehmensvorstellung
und GeschäftsmodellAbgrenzung
Die HOCHTIEF Aktiengesellschaft (kurz:
HOCHTIEF) mit Sitz in Essen wurde im
Jahre 1873 von den Gebrüdern Balthasar
und Philipp Helfmann als reines Bauunternehmen gegründet und zählt heute zu
den Top10 Baudienstleistern der Welt
(HOCHTIEF 2013a). In Deutschland ist
das Unternehmen marktführend in seiner
Branche (HOCHTIEF 2013h). Seit seiner
Gründung wuchs das Unternehmen, entwickelte sich durch unterschiedliche Projekte kontinuierlich weiter und passte sein
Geschäftsmodell dementsprechend über
die Jahre an (Poungias 2012).
Die HOCHTIEF entwickelte sich seit den
1960er Jahren weg vom traditionellen
Bauunternehmen immer stärker hin zum
Systemführer (HOCHTIEF 1997, S. 5).
Waren es zunächst Begriffe wie „schlüsselfertiges Bauen“, „Generalunternehmer“
und „Dienstleister“, die diesen Wandel im
Heimatmarkt verdeutlichten, so gewann
auch das Auslandsgeschäft für den Entwicklungsprozess Mitte der 1970er Jahre
zunehmend an Bedeutung (HOCHTIEF
2013g). „Der Bau des Flughafens Jeddah
in Saudi Arabien (1974-1981) trug als bis
dahin größter Einzelauftrag“ der HOCHTIEF entscheidend zur evolutionären Weiterentwicklung hin zum Systemführer bei
(HOCHTIEF 2013j; Poungias 2012).
In den 1990er Jahren kam es dann zu
umfangreichen Veränderungen im Unternehmen. Die HOCHTIEF wurde inhaltlich
20
breiter aufgestellt. „Das klassische Baugeschäft – vor allem im Inland – wurde nun
von einem breiten Leistungsspektrum
flankiert: HOCHTIEF wandelte sich zum
internationalen Baudienstleister mit einer
Angebotspalette, die Entwicklung und
Bau, Dienstleistungen sowie Konzessionen und Betrieb umfasste“ (HOCHTIEF
2013i). Die HOCHTIEF gründete zu dieser
Zeit neue Gesellschaften in baunahen
Geschäftsfeldern, etwa in den Bereichen
Projektentwicklung, Facility Management,
Airport Investment und Airport Management, Infrastrukturentwicklung und -finanzierung (siehe Abbildung 9) und erreichte
in diesen Unternehmensbereichen schnell
marktrelevante Positionen.
Die Value Proposition der HOCHTIEF ist
maßgeblich durch drei Kompetenzen geprägt, so Bauen, Entwickeln und Betreiben. Sie stellen das Leistungsspektrum
des Konzerns dar, das die gesamte Wertschöpfungskette von Infrastrukturprojekten, Immobilien und Anlagen abdeckt
(HOCHTIEF 2013h; HOCHTIEF 2013b).
Neben den drei Modulen bietet die
HOCHTIEF zusätzlich Finanzierungs- und
Beratungsdienstleistungen an.
Dieses Leistungsspektrum wird von zahlreichen Tochter- und Beteiligungsgesellschaften der strategischen ManagementHolding erbracht (HOCHTIEF 2013k;
Pohl/Siekmann 2000, S. 281). So können
von einem Bauprojekt diverse Töchter und
interne Abteilungen profitieren. Obgleich
die intra-organisationale Struktur der
HOCHTIEF komplex aufgebaut ist, ist das
Unternehmen auf der operationalen Organisationsebene lediglich in drei regionale
Divisionen, so HOCHTIEF Americas,
HOCHTIEF Asia Pacific und HOCHTIEF
Europe unterteilt (HOCHTIEF 2013c). Im
Jahre 2012 erwirtschaftete die HOCHTIEF
mit mehr als 80.000 Mitarbeitern einen
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Abbildung 9: Historischer Ablauf der Geschäftsmodell-Evolution der HOCHTIEF
Originäres Geschäftsmodell
Neues Geschäftsmodell
Kernkompetenzen
Bauen
Entwickeln
Betreiben
Bauen, Entwickeln & Betreiben
Geschäftsmodell
Bauunternehmen
(seit 1874)
Projektentwicklung
(seit 1991)
Facility
Management
(seit 1996)
Airport Investment und
Management
(seit 1997)
Zeitlicher King Abdul Aziz
Ablauf International
Airport Jeddah
(1974-1981)
Chopin-Flughafen Warschau
(1990-1992)
Athens International Airport (seit 1996)
Düsseldorf International (seit 1998)
Hamburg Airport (seit 2000)
Sydney Airport (seit 2002)
Tirana International Airport (seit 2004)
Budapest Airport (seit 2007)
Umsatz von rund 25,5 Mrd. EUR (HOCHTIEF 2013h).
Seit kurzem befindet sich die HOCHTIEF
in einem strategischen Weiterentwicklungsprozess, in dem der Konzern plant
sich strategisch und strukturell „durch die
organisatorische Fokussierung auf das
Kerngeschäft, die Steigerung der Finanzkraft, die Verbesserung des Risikomanagements sowie den Verkauf von nicht
mehr zum Kerngeschäft zählenden Aktivitäten“ (so z.B. des Facility Managements)
neu aufzustellen (HOCHTIEF 2013l, S. 2).
Die im Folgenden als neues Geschäftsmodell betrachtete Tochtergesellschaft der
HOCHTIEF, die HOCHTIEF AirPort GmbH
(kurz: HOCHTIEF AirPort), ergänzt das
Kerngeschäft des Unternehmens. Die
HOCHTIEF AirPort ist „einer der führenden privaten industriellen Flughafeninvestoren und -manager der Welt“ (HOCHTIEF
AirPort 2013e). „Sie bündelt sämtliche
Flughafen-Managementaktivitäten
des
Konzerns“ (HOCHTIEF 2003, S. 74). Ge-
gründet wurde die HOCHTIEF AirPort im
Jahre 1997, „basierend auf jahrzehntelanger Erfahrung mit Flughafenprojekten“,
nachdem HOCHTIEF mit dem Flughafen
Athen erstmals ein BOOT(Build-OwnOperate-Transfer)-Projekt realisierte, d.h.
neben Bau, Entwicklung und Finanzierung
auch den Betrieb des Flughafens übernahm und sich Ende des Jahres 1997
erfolgreich an der Ausschreibung zum
Verkauf von 50 % der Anteile am Flughafen Düsseldorf beteiligt hatte (HOCHTIEF
2000, S. 53; Poungias 2012). Neben
Athen und Düsseldorf hält die HOCHTIEF
AirPort heute Beteiligungen an den Flughäfen Hamburg, Sydney, Tirana und Budapest in ihrem Flughafenportfolio. Zudem
verwaltet das Unternehmen als General
Partner die Flughafenanteile der Investitionspartnerschaft HOCHTIEF AirPort Capital GmbH & Co. KGaA (HOCHTIEF AirPort 2013e). Abbildung 10 veranschaulicht
die rechtsformale Struktur der HOCHTIEFTochter.
21
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Abbildung 10: Struktur der HOCHTIEF AirPort
HOCHTIEF
Aktiengesellschaft
100 %
HOCHTIEF
AirPort GmbH
100 %
HOCHTIEF AirPort Capital
Verwaltungs GmbH & Co. KG
26,7 %
20,0 %
34,8 %
5,6 %
47,0 %
49,7 %
100 %
General
Partner
Athens International Airport
HOCHTIEF AirPort
Capital GmbH &
Co. KGaA
13,3 %
10,0 %
Düsseldorf International
14,2 %
Hamburg Airport
6,5 %
Sydney Airport
Tirana International Airport
Budapest Airport
HOCHTIEF AirPort Retail
Quelle: HOCHTIEF AirPort 2013f.
Die Value Proposition der HOCHTIEF AirPort umfasst die drei Säulen Akquisition,
Asset Management und Consulting
(HOCHTIEF AirPort 2012, S. 18ff.;
HOCHTIEF 2012b, S. 2):
• Bei der Akquisition verfolgt sie solche
Projekte, die durch ein hohes zukünftiges wirtschaftliches Potenzial des gesamten Flughafens und dessen NonAviation-Bereichs sowie durch hohe
physische Wachstumschancen gekennzeichnet sind.
• Das Asset Management beinhaltet das
aktive Beteiligungsmanagement der
HOCHTIEF AirPort am Flughafengeschäft bzw. die aktive Unterstützung des
lokalen Flughafen-Managements, Gremienarbeit in Aufsichtsräten, Boards
und Ausschüssen und die Vertretung
von Eigentümerinteressen vor Ort.
• Im Consultingbereich bietet die HOCHTIEF AirPort Flughäfen und flughafenverwandten Kunden umfassende Beratungsleistung an.
Die HOCHTIEF AirPort optimiert „sowohl
die operative als auch die wirtschaftliche
Leistung seiner Flughäfen, indem das Un22
ternehmen das Passagierwachstum fördert (soweit beeinflussbar), den Kapitaleinsatz effizient plant und umsetzt, Inbetriebnahmerisiken reduziert, Non-AviationEinnahmen steigert, die Finanzierung
strukturiert [und] die Kapitaldienstfähigkeit
erhöht und stabilisiert“ (HOCHTIEF AirPort
2012, S. 25).
4.1.2
GeschäftsmodellEvolutionsprozess
Die Geschäftsmodell-Evolution hin zur
HOCHTIEF AirPort zeichnete sich vor allem durch die drei Flughafen-Projekte
Jeddah, Warschau und Athen ab (siehe
Abbildung 9). In jedem der drei Projekte
entwickelte die HOCHTIEF ihre Angebotsund Kompetenzpalette kontinuierlich und
flughafenspezifisch weiter. Das Projekt
Jeddah basierte hauptsächlich auf der
Baukompetenz der HOCHTIEF und wurde
schlüsselfertig übergeben. Daran anschließend wurde das Projekt Warschau
realisiert. „HOCHTIEF stellte hier nicht nur
sein planerisches und technisches Können als Generalunternehmer unter Beweis, sondern präsentierte auch ein inno-
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
vatives Finanzierungskonzept“ im Rahmen
der Projektentwicklung (HOCHTIEF 1997,
S. 38). Abschließend komplettierte die
HOCHTIEF mithilfe des Projektes Athen
ihre Angebotspalette um das FlughafenInvestment und -Management (HOCHTIEF AirPort 2012, S. 24; Poungias 2012;
Brehmer 2013).
Damit bestand das Entwicklungsmuster
hin zum neuen Geschäftsmodell weniger
aus einer ganzheitlichen Strategie, sondern vielmehr aus taktisch initiierten Einzelaktionen, als eine emergente Veränderung. Erst mit den Flughäfen Athens International Airport und Düsseldorf International wurde von der Führungsriege der
HOCHTIEF die strategische Entscheidung
getroffen, die HOCHTIEF AirPort als eigenständige Tochtergesellschaft auszugründen, in ihr die Airport-Kompetenz zu
bündeln, um so das Flughafengeschäft
systematisch weiter auszubauen und Synergien zu nutzen (HOCHTIEF 1999,
S. 28; HOCHTIEF 2009, S. 28).
Abbildung 11 veranschaulicht die einzelnen Erfolgsetappen und systematische
Entwicklung der Airport-Kompetenz des
HOCHTIEF-Konzerns bis heute.
Auf Grund der vorangegangenen Erfolgsprojekte strebte die HOCHTIEF eine
Ausweitung des Flughafenportfolios an
und akquirierte im Jahre 1998 den Flughafen Düsseldorf. Dieser war ein interessantes Investitionsobjekt, da der Fokus damals erstmalig nicht mehr auf dem Bau,
sondern auf der Teilprivatisierung des
Flughafens und der Neuorganisation der
Flughafengesellschaft lag (Brehmer 2013;
HOCHTIEF AirPort 2013b). Nach Düsseldorf folgte im Jahre 2000 die Akquisition
des Hamburger Flughafens, an dem die
HOCHTIEF AirPort mit 49 % beteiligt ist.
Neben der Investition verpflichtete sie
sich, den Flughafen sowohl zu modernisieren als auch zu erweitern (Brehmer
2013; HOCHTIEF AirPort 2013c).
Abbildung 11: Entwicklung der Airport-Kompetenz im HOCHTIEF-Konzern
2007
• Mehrheitsanteilserwerb durch ein von HOCHTIEF AirPort GmbH
geführtes Konsortium
2005
• Investitionspartnerschaft HOCHTIEF AirPort Capital GmbH
• Asset Management für Dritte
2002
2000
1998
•
•
•
•
•
•
Transaktionsmanagement
Anteilseigner und Financier
Flughafen-Consulting
Anteilseigner
Flughafenmanagement
Optimierung und Integration
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Finanzierung
Anteilseigner (BOOT)
Flughafenmanagement
Systemführung Bauleistung
Projektfinanzierung
neue Vertragsmodelle
komplexer Bauauftrag
Value Engineering
Schlüsselfertiger Bau
Budapest Airport
Tirana International Airport
Sydney Airport
Düsseldorf International/
Hamburg Airport
Geschäftsmodell-Evolution
1996
1990
1974
seit
1930er
1847
Athens International Airport
Chopin-Flughafen Warschau
King Abdul Aziz International Airport Jeddah
• Generalunternehmer
• Ingenieurleistungen
• Bauleistungen allgemein
Airport-Kompetenz
Quelle: in Anlehnung an HOCHTIEF AirPort 2004, S. 4; HOCHTIEF AirPort 2012, S. 24.
23
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Im Jahre 2002 beteiligte sich die HOCHTIEF AirPort dann am Flughafen Sydney,
dessen Weiterentwicklung sie über die
Beteiligung in Gremien als auch über Beratungsleistungen seitdem aktiv unterstützt (HOCHTIEF AirPort 2013g). Mit den
Flughäfen Tirana im Jahre 2005 und Budapest im Jahre 2007 vervollständigte die
HOCHTIEF AirPort ihr heute bestehendes
Flughafenportfolio. Dabei ging das Unternehmen beim Flughafen Tirana, neben
Athen, ein weiteres BOOT-Projekt ein
(Brehmer 2013; HOCHTIEF AirPort
2013d).
Dies zeigt, dass der HOCHTIEF-Konzern
seine Airport-Kompetenz seit Jahrzenten
kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut hat. Jedoch soll im Folgenden nicht
der gesamte Evolutionsprozess untersucht
werden, sondern nur die Phase um das
Jahr 1997, als die HOCHTIEF die strategische Entscheidung traf, die HOCHTIEF
AirPort als eigenständige Tochtergesellschaft aufzubauen, worin der Evolutionsprozess kulminierte. So sollen nun, ausgehend von den Kompetenzen und Ressourcen, die bereits in der HOCHTIEF
verankert waren, diejenigen aufgezeigt
werden, die für den Aufbau der HOCHTIEF AirPort genutzt werden konnten, neu
entwickelt oder extern akquiriert werden
mussten.
Bei der Geschäftsmodell-Evolution konnten verschiedene Kompetenzen von der
Mutter HOCHTIEF auf die FlughafenTochter übertragen werden. Die Baukompetenz ist dabei die essenziellste.
Ohne diese originäre Kompetenz hätte der
HOCHTIEF AirPort das Verständnis gefehlt, so komplexe Vorhaben wie Flughäfen umfassend und termingerecht zu planen und alle Eventualitäten in der Planung
zu berücksichtigen (Poungias 2012;
Brehmer 2013). Sie musste bei der Übertragung in das neue Geschäftsmodell,
vom Bau vielfältiger Hoch- und Tiefbau24
Projekte auf den Bau von Flughäfen und
der damit zusammenhängenden Infrastruktur spezialisiert und weiterentwickelt
werden. Diese Kompetenz, die auch heute
noch einen großen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leistet, einen
Wettbewerbsvorteil
gegenüber
vielen
Konkurrenten darstellt und den Aufbau der
HOCHTIEF AirPort ermöglichte, stellt klar
die Kernkompetenz der HOCHTIEF dar.
Eine andere Kompetenz, die aus der
HOCHTIEF in die HOCHTIEF AirPort
transferiert werden konnten, ist die Projektentwicklungs-Kompetenz. Sie erlaubt es, Projekte zu planen, zu koordinieren und zu finanzieren und in den unterschiedlichen Projektphasen zu unterstützen. Diese Kompetenz musste im neuen
Geschäftsmodell auf die Entwicklung und
den Bau von Flughäfen spezialisiert werden (Poungias 2012; Brehmer 2013).
Die
Facility-Management-Kompetenz
der HOCHTIEF AirPort stellt eine Kompetenz dar, die im Laufe der Geschäftsmodell-Evolution zunächst entwickelt werden
musste. Sie hat sich weit gehend parallel
zur Facility-Management-Kompetenz der
HOCHTIEF entwickelt, wodurch ein Kompetenztransfer vom originären in das neue
Geschäftsmodell nicht möglich war. Konnte die technische Planungskompetenz im
Rahmen der Projektentwicklungskompetenz von der HOCHTIEF übernommen
werden, so fehlte doch die kaufmännische
Perspektive in der Planung. Diese stellt
eine weitere Kompetenz dar, die es nach
und nach in der HOCHTIEF AirPort aufzubauen galt (Poungias 2012). Eine weitere
wichtige und in der Anfangszeit aufzubauende Kompetenz war die Prognosekompetenz. So mussten Ertragsprognosen in
Form von Verkehrs- und Einnahmeprognosen als Element des Business Plans als
neue Bewertungsgrundlage entwickelt
werden (Brehmer 2013; Poungias 2012).
Des Weiteren mussten externe Partner für
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Rechts- und Vertragsfragen akquiriert
werden, um die eigene Werkbank in diesen Kompetenzbereichen zu verlängern
(Poungias 2012; Brehmer 2013).
Neben den genannten Kompetenzen waren für den Evolutionsprozess vor allem
diejenigen Ressourcen der HOCHTIEF
wertvoll, auf welche die HOCHTIEF AirPort in ihrer Anfangszeit zurückgreifen
konnte.
Die HOCHTIEF verfügte im Jahre 1997
über 124 Jahre Bauerfahrung sowie zahlreiche renommierte Erfolgsprojekte. Bereits im Jahre 1974 zeigte die HOCHTIEF
mit dem Flughafen Jeddah, der unter
komplizierten Bedingungen mitten in der
Wüste Saudi Arabiens entstand, dass sie
als Unternehmen in der Lage ist, derart
komplexe Projekte zu bauen und schlüsselfertig zu übergeben (Poungias 2012;
Pohl/Siekmann 2000, S. 295f.; HOCHTIEF
2013e). Mit diesem und weiteren vergleichbaren Bauprojekten erwarb die
HOCHTIEF einen beachtlichen Track Record, d.h., eine positive Erfahrungs- und
Erfolgsgeschichte. Damit bewies sie, dass
sie über eine Menge bautechnisches sowie qualitatives Know-how verfügte. Die
HOCHTIEF AirPort konnte auf dieser sehr
positiven Reputation des Konzerns als
bedeutender internationaler Baudienstleister aufbauen (HOCHTIEF AirPort 2013a).
Die Reputation und die Marke HOCHTIEF
stellen organisationale Ressourcen dar,
die bei der Geschäftsmodell-Evolution
transferiert werden konnten. Gerade die
Übertragung des Markennamens und der
mit ihm assoziierten Werte, so Technologieführerschaft, deutsche Wertarbeit, Zuverlässigkeit sowie Bonitätsstärke, waren
im Bereich von internationalen Großprojekten von immenser Bedeutung (Poungias 2012; HOCHTIEF 2011, S. 134).
transferiert, spielte jedoch eine entscheidende Rolle im Evolutionsprozess (Poungias 2012). So heißt es im Geschäftsbericht der HOCHTIEF aus dem Jahre 1998:
„Unsere Kultur ermöglicht es uns (…),
unser Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen flexibel anzupassen –
ein Muß angesichts der steigenden globalen Anforderungen“ (HOCHTIEF 1999,
S. 5).
Auch eine völlig neue interne Struktur, als
organisationale Ressource, war förderlich
für die Entstehung und weitere Entwicklung der HOCHTIEF AirPort. Geprägt
durch flache Hierarchien, bestehen grundsätzlich kurze Entscheidungswege und
somit eine größere Flexibilität. Diese ermöglichte es der HOCHTIEF AirPort, sich
auch nach ihrer Gründung kontinuierlich
weiterzuentwickeln
(Poungias
2012;
Brehmer 2013).
Humanressourcen, wie Bildung, individuelle Erfahrungen, persönliche Netzwerke und Fähigkeiten der Mitarbeiter, auf
welche die HOCHTIEF AirPort im Jahre
1997 zurückgreifen konnte, stellen sehr
wertvolle Elemente im Rahmen der Geschäftsmodell-Evolution dar, die teilweise
von der HOCHTIEF transferiert werden
konnten, teilweise aber auch zusätzlich
extern akquiriert werden mussten (Poungias 2012; Brehmer 2013; HOCHTIEF
2012a, S. 57ff.). Die hohe Diversität der
Mitarbeiter und deren Offenheit gegenüber
neuen Rahmenbedingungen, neuen Aufgaben und Kulturen wurde dabei als besonders förderlich bei der Geschäftsmodell-Evolution auf internationaler Ebene
erachtet (Poungias 2012).
Die organisationale Ressource Unternehmenskultur wurde zwar nicht eins zu eins
25
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Zusammen mit den Mitarbeitern, die aus
der HOCHTIEF übernommen wurden,
konnten auch Informationen bzw. Knowhow transferiert werden, wobei insbesondere Industrieinformationen sowie interne
und Produktinformationen, wie das Bauund Projektentwicklungs-Know-how, bedeutend waren.
Eng mit den Mitarbeitern verbunden sind
relationale Ressourcen, insbesondere
unternehmensinterne Beziehungen sowie
Beziehungen zu Kunden, Geschäftspartnern und Regierungen. Sie waren bei der
Geschäftsmodell-Evolution der HOCHTIEF von großer Bedeutung (Poungias
2012; Brehmer 2013). Die enge Zusammenarbeit im Konzern sah HOCHTIEF
damals wie heute als entscheidenden Erfolgsfaktor an. Deshalb fördert das Unternehmen noch heute den „internationalen
Austausch von Wissen, Mitarbeitern und
Führungskräften auf allen Ebenen“
(HOCHTIEF 2013f). Durch die optimale
Verbindung von Know-how und Leistungen unterschiedlicher Unternehmenseinheiten und mit Partnern aus dem internationalen Netzwerk kann das Unternehmen
seine Kompetenzen und Ressourcen be-
reichsübergreifend einsetzen und auf diese Weise Synergien erschließen (HOCHTIEF 2013b; HOCHTIEF 2013d).
Des Weiteren mussten immense finanzielle Mittel investiert werden, sonst hätten
große Bauvorhaben, wie die Flughäfen
Warschau und Athen, nicht realisiert werden können. Große Flughafen- und Konzessionsprojekte sind anfangs immer mit
einer sehr hohen Investition verbunden.
Sie binden das Kapital auf längere Zeit
und amortisieren sich erst Jahre später
(siehe Abbildung 12).
Diese Projekte unterscheiden sich stark
von den originären Aufträgen der HOCHTIEF, bei denen i.d.R. die finanziellen Mittel durch den Auftraggeber bei Auftragseingang zur Verfügung gestellt werden.
Sie bedürfen daher keiner langfristig strukturierten Finanzierung durch den Konzern
(Poungias 2012; Brehmer 2013; HOCHTIEF 2009, S. 43). Folglich war die finanzielle Stärke der HOCHTIEF bei der Geschäftsmodell-Evolution zu einem nicht
unerheblichen Maße hilfreich. Beispielsweise wurden allein in Athen zu Beginn
ca. 2,1 Mrd. EUR investiert. Dies war
möglich, weil die HOCHTIEF zu diesem
Abbildung 12: Typische Cash-Flow-Entwicklung eines Konzessionsprojektes
Akkumulierter Cashflow
(nominal)
Cashflows
(nominal)
Inbetriebnahme
Endgültiger
Vertragsabschluss
Entwicklung
Bau
Anlaufphase
Quelle: in Anlehnung an HOCHTIEF 2006, S. 21.
26
Zeit
Wachstum
Reife
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Zeitpunkt über ausreichend liquide Mittel
verfügte (Brehmer 2013). Für weitere Investitionen wurden jedoch Finanzmarktkenntnisse, d.h. Marktinformationen, benötigt, um Gelder vom Kapitalmarkt zu
beziehen. Dieses Wissen musste die
HOCHTIEF AirPort zunächst aufbauen.
Hier wurde anfänglich auf externe Partner
zurückgegriffen bis sich das Know-how im
Unternehmen etabliert hatte. In späteren
Projekten konnte dann intern darauf zurückgegriffen werden (Poungias 2012;
Brehmer 2013).
Physikalische Ressourcen spielten bei
der
Geschäftsmodell-Evolution
der
HOCHTIEF gesamthaft eine eher untergeordnete Rolle. So konnten nur das
Standortnetzwerk bzw. ausländische Niederlassungen und deren Räumlichkeiten
von der HOCHTIEF AirPort genutzt werden, wenn sie bei Auslandsengagements
bereits von der Mutter etabliert waren
(Poungias 2012). Auch rechtsbasierte
Ressourcen waren bei der Geschäftsmodell-Evolution eher unbedeutend.
Die Ausführungen verdeutlichen, dass es
sich bei der HOCHTIEF AirPort um ein
evolutionär entwickeltes, neues Geschäftsmodell handelt, dass sich zunächst
durch verschiedene taktisch initiierte Einzelaktionen herausbildete und sich erst mit
dem strategischen Entschluss des Vorstandes als eine rechtlich selbstständige
Tochtergesellschaft etablierte. Gesamthaft
war es nicht eine einzige Kompetenz entlang derer das neue Geschäftsmodell evolutionär entstand, dennoch konnte die
Baukompetenz als Kernkompetenz des
Unternehmens und dynamisierte Schlüsselkompetenz des Evolutionsprozesses
identifiziert werden.
Gesamthaft trug die GeschäftsmodellBasiskomponente Ressourcen und Kompetenzen maßgeblich zur Geschäftsmodell-Evolution bei. So sind über die Jahre,
wie in Abbildung 11 zu erkennen ist, zahlreiche neue Kompetenzen hinzu gekommen, die für die Weiterentwicklung des
neuen Geschäftsmodells wesentlich waren. Die Value Proposition spezialisierte
sich im neuen Geschäftsmodell gegenüber dem originären nicht nur stark auf
den Flughafensektor, sondern wandelte
sich auch grundlegend. Die interne Organisation der HOCHTIEF AirPort hat sich
von der originären Organisationsstruktur
der HOCHTIEF weg entwickelt und ist mit
ihrer flachen Struktur an die kleinere Geschäftseinheit angepasst. Insgesamt lässt
sich zeigen, dass die HOCHTIEF den
Aufbau eines neuen Geschäftsmodells
eher opportunistisch, mit taktisch initiierten
Einzelaktionen verfolgte, bedingt durch
diverse interne und externe Faktoren, die
im Folgenden näher analysiert werden
sollen.
4.1.3
Einflussfaktoren auf die
Geschäftsmodell-Evolution
Ein ausschlaggebender externer Einflussfaktor und Treiber für die Entwicklung der
HOCHTIEF AirPort war das stagnierende
Baugeschäft Mitte bis Ende der 1990er
Jahre. „Nach dem Abflauen des durch die
Wiedervereinigung
ausgelösten
Baubooms (…) traten die Strukturprobleme
der deutschen Bauwirtschaft offen zu Tage“ (HOCHTIEF 2013i). Da Bauen das
grundsätzliche Kerngeschäft der HOCHTIEF zu dieser Zeit darstellte und dieses
nicht ausreichend zukunftsfähig war,
musste das Unternehmen nach alternativen Wachstumsmärkten suchen (Poungias 2012). Einen solchen fand das Unternehmen im Flughafenbereich. Diesem
Markt wurde ein Wachstum von durchschnittlich 5 % pro Jahr vorhergesagt, das
sowohl in einem erwarteten Anstieg von
Fluggästen als auch in einem Zuwachs im
Cargobereich begründet lag (Brehmer
2013; HOCHTIEF 1998, S. 38).
27
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Zudem rechnete das Unternehmen zu
dieser Zeit damit, dass „in Anbetracht der
leeren öffentlichen Kassen in den nächsten fünf Jahren bei etwa 150 Flughäfen
national wie auch international privates
Engagement gefragt sein wird“ (HOCHTIEF 1998, S. 28). Somit kann die Privatisierungswelle im öffentlichen Bereich als
weiterer ausschlaggebender externer
Treiber für das neue Geschäftsmodell
identifiziert werden. War die Privatisierung
von staatlichen Infrastrukturprojekten in
Form
von
Public-Private-PartnershipProjekten im Ausland bereits weit gehend
Praxis geworden, so herrschte in Deutschland noch politische Zurückhaltung. Die
leeren Kassen der öffentlichen Hand erhöhten jedoch auch in Deutschland die
Bereitschaft, über private Finanzierungsmodelle nachzudenken (HOCHTIEF 1997,
S. 32). Dies kommentierte die HOCHTIEF
in ihrem Geschäftsbericht 1997 wie folgt:
„Infolge der in Gang kommenden Privatisierung der bislang durch die öffentliche
Hand gehaltenen Anteile an deutschen
Flughafengesellschaften stehen wir inzwischen auch in Deutschland vor einem
Wachstums- und Investitionsschub in diesem Sektor“ (HOCHTIEF 1998, S. 14).
Wettbewerber, wie BAA Airports, die
Schiphol Group und die Airport Group
International Inc. wiesen den Weg und
bestätigten so die vorhandenen Potenziale
in diesem wachsenden Markt (Brehmer
2013).
Ein nicht ausgeschöpftes Wachstumspotenzial vieler Flughäfen und weiterer externer Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodell-Evolution bestand zur damaligen
Zeit (und besteht teilweise noch heute) im
Non-Aviation-Bereich, d.h. in den Bereichen Handel und Dienstleistungen, die nur
teilweise in Verbindung mit dem originären
Flughafengeschäft stehen (HOCHTIEF
1999, S. 5). Die Erweiterung von Gastronomie- und Einzelhandelsflächen in den
28
Terminals, die Vergrößerung des Parkgeschäfts sowie die Erschließung neuer Immobilienprojekte stellen Möglichkeiten dar,
Aktivitäten im Non-Aviation-Bereich auszubauen (HOCHTIEF 2007, S. 70).
Das Ausschöpfen dieses Potenzials, d.h.
den „konsequenten Ausbau des weniger
zyklischen und langfristig angelegten
Dienstleistungsund
Konzessionsgeschäfts“ insbesondere im Flughafenbereich, sah die HOCHTIEF als Möglichkeit,
dem stagnierenden Baugeschäft, den dort
vorherrschenden niedrigen Gewinnspannen und den oftmals bestehenden großen
Risiken durch hohe Umsatz- und Ergebnisschwankungen zu entkommen (HOCHTIEF 1999, S. 5; HOCHTIEF 2013i). Gerade das Flughafengeschäft schien bei
Gründung der HOCHTIEF AirPort selbst in
Krisenzeiten ein stabiler Markt zu sein, der
ein enormes Wachstumspotenzial aufzeigte und es damit der HOCHTIEF ermöglichte, sich unabhängiger und dadurch nachhaltiger am Markt zu positionieren (Poungias 2012).
Wichtiger interner Treiber in diesem Zusammenhang war die Unternehmensvision, die zur damaligen Zeit darin bestand,
sich vom Baumeister zum Systemführer
zu entwickeln. So heißt es im Geschäftsbericht des Jahres 1996: „Beim Flughafen
Athen kommen wir unserer Vision, die
Stellung von HOCHTIEF als Systemführer
bei komplexen baunahen Projekten auszubauen, am nächsten“ (HOCHTIEF
1997, S. 1). Zudem besaß das Unternehmen bereits Erfahrungen im Bau von
Flughäfen aus vorangegangenen Projekten in Jeddah, Warschau und Athen, was
als interner Einflussfaktor die Entwicklung
des neuen Geschäftsmodells begünstigte.
Des Weiteren engagierte sich die Führungsebene dafür, weitere neue Geschäftsfelder zu erschließen und so die
Wertschöpfung auszubauen, um den Kon-
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
zern weiter voranzutreiben. Im Fokus
standen vor allem Dienstleistungen im
baunahen Bereich (siehe Abbildung 9),
um mit ihnen einen Wettbewerbsvorteil
gegenüber anderen Akteuren im Markt
generieren zu können (Poungias 2012;
HOCHTIEF 1998, S. 38).
In diesem Kontext bestand eine interne
Barriere, da das neue Geschäftsmodell,
auf Grund der mit ihm einhergehenden
umfangreichen Adaptionsprozesse, nicht
nur Promotoren besaß. Eine Sorge der
Mitarbeiter bestand darin, dass das neue
Geschäftsmodell versagen könnte, z.B.,
da das reale Marktwachstum nicht der
Prognose hätte entsprechen können
(Brehmer 2013; Poungias 2012). Es
musste anfänglich nicht nur intern Überzeugungsarbeit für das neue Geschäftsmodell geleistet werden, sondern auch
extern. So mussten ebenfalls Kunden und
Konkurrenten am Markt davon überzeugt
werden, dass die HOCHTIEF AirportKompetenzen besitzt und in der Lage ist,
Flughäfen nicht nur zu bauen, sondern
auch zu entwickeln und zu betreiben
(Poungias 2012). Deswegen entschied
sich die Tochtergesellschaft anfangs mit
anderen Unternehmen zu kooperieren:
„Um die mit dem Aufbau dieses für uns
neuen Geschäftes verbundenen Risiken
einzugrenzen, haben wir uns bei den ersten Beteiligungen für eine Zusammenarbeit mit erfahrenen Flughafenbetreibern
entschieden“ (HOCHTIEF 2000, S. 31).
Wegen ihres gesamthaft eher geringen
Bauvolumens war und ist die HOCHTIEF
AirPort nur schwer mit anderen Tochterund
Beteiligungsgesellschaften
der
HOCHTIEF vergleichbar. Die unterschiedlichen Bewertungsgrundlagen zur Erfolgsmessung führten anfänglich zu Diskussionen und einem größeren Erklärungsbedarf gegenüber internen Gremien.
So sind einfache Geschäftsdarstellungen,
wie beispielsweise der Business Plan ei-
nes Flughafen-Projektes, völlig abweichend zu dem eines baunahen Projektes
(Brehmer 2013).
4.1.4
Dynamische Fähigkeiten
zur GeschäftsmodellEvolution
Zur
erfolgreichen
GeschäftsmodellEvolution braucht es, wie in Abschnitt 2.4
dargestellt, dynamischer Fähigkeiten. Die
HOCHTIEF verfügt über die drei dynamischen Fähigkeiten, die es für strategische
Flexibilität auf Unternehmensebene und
zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Evolution benötigt, so über die Fähigkeit, Kompetenzen und Ressourcen zu dynamisieren, über Führungsstärke und strategische
Sensitivität.
Die Fähigkeit des Unternehmens, Kompetenzen und Ressourcen aus dem originären in das neue Geschäftsmodell zu
transferieren und dynamisieren, wurde in
Abschnitt 4.1.2 bereits ausführlich gezeigt.
Neben der Kernkompetenz des Bauens
konnten auch das Entwickeln, d.h. die
Planung und Finanzierung im neuen Geschäftsmodell als Kompetenzen eingesetzt werden. Das Betreiben von Immobilien musste im neuen Geschäftsmodell
zunächst erlernt werden. Darüber hinaus
konnte die HOCHTIEF im Evolutionsprozess organisationale, Human-, relationale
und finanzielle Ressourcen sowie Informationen und Know-how aus dem originären
Geschäftsmodell in das neue übertragen.
Alleinig rechtsbasierte und physikalische
Ressourcen waren im Evolutionsprozess
des Unternehmens weniger bedeutend.
Das lässt erkennen, dass es vor allem die
Mitarbeiter, deren Kenntnisse, Beziehungen und Erfahrungen waren, die für den
Evolutionsprozess entscheidend waren.
Durch die Modularisierung einzelner Kompetenzen und Ressourcen sowie deren
Entkopplung schafft der HOCHTIEF29
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Konzern Flexibilität. Über die Fähigkeit,
einzelne Komponenten, d.h. Kompetenzen
und Ressourcen, zur Erbringung einer
integrierten Leistung zu verknüpfen, versucht das Unternehmen neue Geschäftsfelder zu erschließen und so einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Dies formuliert die
HOCHTIEF in folgenden Leitsätzen
(HOCHTIEF 2004, S. 9):
• „Systematisch vernetzen wir die Fähigkeiten innerhalb des Konzerns.
• Zum Nutzen der Kunden kombinieren
wir die verschiedensten Kompetenzen.
• Zur weiteren Steigerung des Unternehmenswerts erschließen wir neue, ergänzende Geschäftsfelder durch die
Zusammenarbeit aller Disziplinen und
Konzerngesellschaften.“
Die HOCHTIEF zeigt ihre Führungsstärke, d.h. die Fähigkeit des Top-Teams,
stabile Entscheidungen zu treffen, in der
Aufstellung des neuen Geschäftsmodells
in einer eigenständigen Einheit. Mit der
Gründung der HOCHTIEF AirPort bündelte das Unternehmen seine AirportKompetenz, d.h., es kombinierte Kompetenzen und Ressourcen, die ursprünglich
im Unternehmen verstreut waren, in einer
strategischen
Geschäftseinheit.
Die
HOCHTIEF schaffte es so, Synergien zu
nutzen, ihr Flughafengeschäft weiter auszubauen und insgesamt die Strategie der
Systemführerschaft voranzutreiben.
„Unternehmerische Energie“ bzw. „unternehmerisches Denken“, wie z.B. die Entscheidungsfähigkeit, die Durchsetzungsfähigkeit und Offenheit des Vorstandes
waren für die dynamische Fähigkeit Führungsstärke im Evolutionsprozess erfolgsentscheidend. Darüber hinaus können das
bewusste Eingehen von Wagnissen, das
„Verlassen der Comfort-Zone“ und ein
stetiges „über sich hinauswachsen“ als
30
Aspekte der Führungsstärke gesehen
werden (Brehmer 2013; Poungias 2012).
Strategische Sensitivität in Form von
Aufmerksamkeit und Wahrnehmung strategischer Entwicklungen bewies die
HOCHTIEF mittels „strategischer Weitsicht“ (Poungias 2012). Sowohl die Stagnation im Baugeschäft als auch die im
öffentlichen Bereich einsetzende Privatisierungswelle wurden rechtzeitig erkannt
und mit dem neuen Geschäftsmodell weit
gehend bedient.
Die Kombination dieser drei dynamischen
Fähigkeiten war maßgebend für die strategische Flexibilität des Unternehmens
und für das Vorantreiben der Geschäftsmodell-Evolution.
Die große Heterogenität der einzelnen
Flughafen-Projekte in den Folgejahren
nach der Geschäftsmodell-Evolution führte
dazu, dass das Team der HOCHTIEF AirPort weiterhin strategisch flexibel blieb.
Die einzelnen Projekte wiesen „höchst
unterschiedliche Merkmale und Strukturen
auf“ und reichten von partiellen bis hin zu
kompletten Übernahmen oder zeichneten
sich durch zeitlich begrenzte Engagements aus, meist in Form von BOOTModellen (HOCHTIEF 2000, S. 53). Für
jedes Projekt musste die HOCHTIEF AirPort bestehende Kompetenzen und Ressourcen neu kombinieren und wie in Abbildung 11 dargestellt, teilweise sogar neu
erwerben. Strategische Sensitivität war
insbesondere bei der Projektanbahnung
jedes Mal von Neuem gefragt, genauso
wie Führungsstärke, die darüber hinaus
aber auch bei der Projektumsetzung benötigt wurde.
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
4.1.5
Bedeutung und strategische Relevanz der Geschäftsmodell-Evolution
Für die HOCHTIEF war die Geschäftsmodell-Evolution, im Form der Ergänzung der
Baudienstleistung um das FlughafenInvestment und -Management im Jahre
1997 von hoher strategischer Relevanz
(siehe Abbildung 13). Die HOCHTIEF AirPort stellte einen wichtigen Schritt zur
Strategie der Systemführerschaft bei
komplexen baunahen Projekten dar
(HOCHTIEF 1997, S. 1). Ursprünglich
intendiert, sollte die Flughafen-Sparte zum
weiteren Standbein des HOCHTIEFKonzerns werden (HOCHTIEF 1999,
S. 5). So sollte „das noch junge Geschäftsfeld einen deutlichen Beitrag zum
Konzernergebnis erwirtschaften und zur
nachhaltigen Wertsteigerung“ der HOCHTIEF beitragen (HOCHTIEF 1999, S. 16).
Ziel der HOCHTIEF AirPort war es, ein
großes, erfolgreiches und vor allem sich
selbsttragendes Flughafen-Portfolio aufzubauen, um im neuen Geschäftsmodell
unabhängig von den finanziellen Mitteln
der Mutter agieren zu können (Brehmer
2013). Diese Eigenständigkeit wurde je-
doch nicht erreicht. So handelt es sich bei
der HOCHTIEF AirPort zwar um eine
rechtlich eigenständige Tochtergesellschaft, finanziell ist sie jedoch der HOCHTIEF unterstellt. Die in der Tochter erwirtschafteten Erlöse fließen zurück an die
Mutter, bei der sie sich im Falle neuer Investitionen zunächst um finanzielle Mittel
bewerben muss (Brehmer 2013; Poungias
2012). Trotz der Tatsache, dass die
HOCHTIEF AirPort im Jahre 2005, d.h.
drei Jahre früher als geplant, den Breakeven-Point mit ihrem neuen Geschäftsmodell überschritt und seither zum Unternehmenswachstum beiträgt hat sich die
HOCHTIEF zur Veräußerung der Flughafen-Sparte entschieden. Vor dem Hintergrund der durchaus restriktiven Mittelbereitstellung der Mutter und dem gleichzeitig großen Bedarf nach der zentralen Ressource Kapital wird dies von den Mitarbeitern grundsätzlich verstanden und weit
gehend akzeptiert (Brehmer 2013; Poungias 2012). Zu dem Entschluss der vollständigen Veräußerung kam es im Jahre
2011, als eine Börsenplatzierung des Airport-Geschäfts, das damals rechtlich und
organisatorisch in der HOCHTIEF Concessions aufgegangen war, am Kapitalmarkt im Jahre 2009 nicht zu wirtschaftlich
neu für das
Unternehmen
bekannt für das
Unternehmen
Markt
Abbildung 13: Geschäftsmodell-Evolution der HOCHTIEF
Flughafen
-Investor
und
-Manager
Baudienst
leister
bestehend im
Unternehmen
Kompetenz- und
Ressourcendynamik
Originäres
Geschäftsmodell
GeschäftsmodellEvolution
neu für das
Unternehmen
Themen- bzw. Geschäftsfeld
31
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
attraktiven Bedingungen möglich war.
Seitdem wird die 100 %-ige Veräußerung
der Airport-Sparte angestrebt, primär um
das Wachstum der HOCHTIEF AirPort bei
begrenzten internen Finanzressourcen
sicherzustellen und zusätzlich um dem
Kapitalmarkt die Werthaltigkeit des Flughafen-Managements sowie damit letztlich
auch der HOCHTIEF-Aktie zu demonstrieren (Poungias 2013).
Neben diesen monetären Zielen verfolgte
die HOCHTIEF auch nicht-monetäre Ziele
mit der Geschäftsmodell-Evolution. So
sollte mit dem neuen Geschäftsmodell die
Angebotspalette des Konzerns verbreitert
werden, um durch langfristig stabile Erträge unabhängiger vom volatilen Baugeschäft agieren zu können (Poungias
2012). Zusätzlich konnte mit dem neuen
Geschäftsmodell ein weiteres nichtmonetäres Ziel in Form eines Imagegewinns realisiert werden. Durch den heutigen Bestand von sechs Flughäfen im Portfolio und deren teilweise Entwicklung, Bau
bzw. Betrieb, konnte die HOCHTIEF AirPort das Image der HOCHTIEF sowie deren Track Record maßgeblich verbessern
(Poungias 2012; Brehmer 2013). Durch
die enge Vernetzung der Tochtergesellschaft mit der Mutter, konnten die in der
HOCHTIEF AirPort entwickelten Kompetenzen, wie z.B. die Finanzierungs- und
Managementkompetenz, auch in anderen
Unternehmensbereichen genutzt und so
Synergien erschlossen werden (Poungias
2012).
Gesamthaft hat die HOCHTIEF den Strukturwandel in der deutschen Bauindustrie
damals rechtzeitig erkannt und sich selbst
entsprechend positioniert. „Wir als bauindustrielles Unternehmen wissen, dass
unsere Kompetenz im Management liegt,
in der Logistik, im Controlling und in der
Risikobewältigung, erst in zweiter Linie in
der physischen Bauleistung für Routineaufgaben“ (HOCHTIEF 1999, S. 5). Daher
32
war die Unternehmensentwicklung in den
Bereich des Flughafen-Managements damals ein bedeutender Schritt in die richtige
Richtung.
Im Rahmen der aktuellen Neuausrichtung
wird die HOCHTIEF „um die Profitabilität
nachhaltig zu steigern und den Verschuldungsgrad zu senken“, sich künftig auf
ihre „Kernkompetenz konzentrieren und
sich zu einem der größten Infrastrukturanbieter der Welt weiterentwickeln“ (HOCHTIEF 2013l, S. 2). Im stark wachsenden
Infrastrukturgeschäft sieht das Unternehmen mit seiner „Innovationskraft und technischen Kompetenz klare Wettbewerbsvorteile“ gegenüber der internationalen
Konkurrenz (HOCHTIEF 2013l, S. 2). Ein
Beispiel für diese zukünftige Ausrichtung
und eine weitere GeschäftsmodellEvolution findet sich im Bereich der Energieinfrastruktur, so im Markt der OffshoreWindenergie: „HOCHTIEF kann dabei im
Offshore-Bereich auf seiner Wasserbaukompetenz optimal aufbauen. (…) Auf der
Basis bestehender Kompetenzen wollen
wir unser Leistungsspektrum in diesem
Segment weiter ausbauen – unser Ziel ist
es, Windparks in der Zukunft auch zu warten und zu betreiben. Dabei können wir
das Know-how unserer Geschäftsfelder
Facility und Energy Management nutzen.
Wir haben deshalb die Gesellschaft
HOCHTIEF Offshore Services gegründet
und entwickeln derzeit ein Spezialschiff für
Wartungsarbeiten bei Offshore-Windparks“ (HOCHTIEF 2011, S. 53).
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
4.2
4.2.1
Daimler AG – Automobilhersteller und Mobilitätsdienstleister
Unternehmensvorstellung
und GeschäftsmodellAbgrenzung
Mit einer breiten Angebotspalette an Fahrzeugen, so Pkw, Lkw, Transportern und
Bussen und Marken wie Mercedes-Benz,
smart, Freightliner, Western Star, BharatBenz, Fuso, Setra und Thomas Built Buses, gehört die Daimler AG „zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist
der größte weltweit aufgestellte Nutzfahrzeug-Hersteller“ (Daimler 2013a). Des
Weiteren offeriert das Unternehmen eine
ganze Bandbreite an automobilnahen
Services, wie Finanzdienstleistungen,
Flottenmanagement, Versicherungen und
Mobilitätsdienstleistungen, und ist damit
gesamthaft eines der erfolgreichsten Automobilunternehmen der Welt. Mit Produktionsstätten auf fünf Kontinenten und einem weltumspannenden Vertriebsnetz
generierte der Konzern im Jahre 2012
einen Umsatz von 114,3 Mrd. EUR (Daimler 2013a).
„Die Firmengründer Gottlieb Daimler und
Carl Benz haben mit der Erfindung des
Automobils im Jahr 1886 Geschichte geschrieben“ und als Pionier des Automobilbaus gestaltet die Daimler AG auch heute
noch die Zukunft der Mobilität (Daimler
2013a). Mit innovativen Technologien,
sicheren, hochwertigen Fahrzeugen und
automobilnahen Dienstleistungen setzt
das Unternehmen Maßstäbe in der modernen Mobilität (Value Proposition). Ganz
nach dem Leitsatz „Das Beste oder
Nichts“ positioniert sich das Unternehmen
dabei
überwiegend
als
PremiumFahrzeughersteller (Garber 2012a, S. 13).
Im Rahmen der Zehn-Jahres-Planung des
Unternehmens wurde im Jahre 2006 die
Notwendigkeit erkannt, neue, profitabel
wachsende Geschäftsfelder der Kernwertschöpfungskette vor- oder nachgelagert
zu identifizieren (Haller 2013). Um diese
zu schließen, bedurfte es bei der Daimler
AG einer Loslösung von bestehenden
Strukturen und einem Begehen neuer
strategischer Pfade. Das Unternehmen
etablierte eine „Business Innovation“Abteilung, die als „kreative Keimzelle für
innovative Geschäftsideen“ fortan mit dem
Aufspüren von Trends und dem Generieren neuer Themen- und Geschäftsfelder
jenseits des Kerngeschäfts betraut wurde.
Konkret besteht die „Business Innovation“Einheit aus einem 15-köpfigen Team, das
direkt an den Vorstand berichtet (Buchenau 2010; Haller 2013; Müller 2013).
Jedoch stammen nicht alle Ideen aus dieser eher kleinen internen Abteilung. Viele
Ideen entstanden mithilfe einer Web 2.0
Community, die in der „Business Innovation“-Abteilung mündet, in der prinzipiell alle
Daimler-Mitarbeiter dazu animiert werden,
nach Wachstumschancen zu forschen, die
jenseits des Kerngeschäfts des Automobilkonzerns liegen (Buchenau 2010; Müller
2013).
Vielfältige Trends, die später als Treiber
der Geschäftsmodell-Evolution detailliert
dargestellt werden, haben die „Business
Innovation“-Einheit den Bedarf nach „umweltverträglichen und gleichzeitig wirtschaftlich und gesellschaftlich akzeptablen
Mobilitätskonzepten“ erkennen lassen
(Daimler 2013f; Haller 2013). Es entstand
eine ganze Bandbreite an Konzepten, mit
denen die Daimler AG in das neue Geschäftsfeld der Mobilitätsdienstleistung
avancierte, so z.B.
• der Mobilitätsdienst Mercedes-Benz
CharterWay, der „Dienstleistungen rund
um die Beschaffung, den Service und
33
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Charakteristisch für das CarsharingAngebot der Daimler AG ist das FreeFloat-Konzept, das die Annahme und Abgabe des gemieteten Fahrzeugs überall
im Geschäftsgebiet ermöglicht (Daimler
2013d). Auch als spontanes Carsharing
bezeichnet, ermöglicht das Free-FloatKonzept eine höhere Nutzungsflexibilität
als klassisches, stationsbasiertes Carsharing, das sich grundsätzlich wenig von
klassischen
Autovermietungskonzepten
wie Europcar, Avis oder Sixt unterscheidet
(Zentes/Freer/Beham 2013, S. 39).
das Management von Nutzfahrzeugen“
anbietet,
• die Mobilitätsplattform „moovel“, die
Angebote unterschiedlicher Mobilitätsanbieter bündelt und sie SmartphoneNutzern als optimale Fahrtoption für den
Weg von A nach B präsentiert,
• die Mitfahr-Community car2gether, die
freie Plätze in Privatfahrzeugen vermittelt und so Fahrer und Mitfahrer zusammenführt oder
• das Carsharing-Konzept car2go, das in
verschiedenen Städten flächendeckend
smart fortwo Fahrzeuge bereitstellt, „die
nach einmaliger Registrierung rund um
die Uhr und spontan gemietet werden
können“ (Value Proposition) (Daimler
2013f).
Seit dem ersten Pilotprojekt in Ulm im Jahre 2009 entwickelte sich das car2goMobilitätskonzept binnen kürzester Zeit
zum weltweit führenden CarsharingModell (siehe Abbildung 14), noch vor
vergleichbaren Carsharing-Angeboten von
Herstellern wie DriveNow von BMW und
multicity von Citroën (Daimler 2013e; Zentes/Freer/Beham 2013, S. 40).
Das Mobilitätskonzept car2go ist das bisher
erfolgreichste neue Geschäftsmodell, das
aus dieser konzerninternen Innovationsabteilung entstanden ist (Daimler 2010; Haller
2013). Auf Grund seiner rezenten und erfolgreichen Entwicklung soll die Evolution
des Geschäftsmodells der car2go GmbH
stellvertretend für die Bandbreite an Mobilitätskonzepten untersucht werden, welche
die Daimler AG vom Automobilhersteller
zum Mobilitätsdienstleister avancierte.
Heute nutzen rund 270.000 registrierte
Kunden das Carsharing-Konzept der
Daimler AG, das in 20 Städten in sieben
Ländern etabliert ist und neben gewöhnlichen Kraftstoff-Fahrzeugen auch batterieelektrische Fahrzeuge anbietet (Daimler
2012a, S. 20ff.; Daimler 2013c, S. 85;
Abbildung 14: Historischer Ablauf der Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG
Originäres Geschäftsmodell
Neues Geschäftsmodell
Kernkompetenzen
Mobilitäts- & Technologiekompetenz
Mobilitäts- & Technologiekompetenz
Geschäftsmodell
Automobilhersteller
(seit 1926)
Mobilitätsdienstleister
(seit 2011)
Zeitlicher
Ablauf
Ulm (seit 2009)
Austin/Texas (seit 2010)
Hamburg, Vancouver, San Diego,
Amsterdam, Wien (seit 2011)
Düsseldorf, Lyon, Portland,
Birmingham, Washington D.C., Berlin,
Toronto, Calgary, Miami, Köln,
Stuttgart, London, Seattle (seit 2012)
34
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Daimler 2013d; Müller 2013). Diese rasante Entwicklung war jedoch erst durch ein
Joint Venture mit der Europcar Autovermietung GmbH möglich, auf deren Kompetenzen und Ressourcen man in der
Roll-out-Phase teilweise zurückgreifen
konnte.
4.2.2
GeschäftsmodellEvolutionsprozess
Die Geschäftsmodell-Evolution ergab sich
als strategische Entscheidung nach der
erfolgreichen Testphase des in der „Business Innovation“-Abteilung entwickelten
car2go-Konzeptes. Im März 2010 wurde
der Evolutionsschritt hin zur eigenständigen strategischen Geschäftseinheit in
Form der Tochtergesellschaft car2go
GmbH gezielt begangen. Somit handelte
es sich bei der Geschäftsmodell-Evolution
der Daimler AG um eine gezielte strategische Entscheidung des Vorstandes zum
Wachstum mit neuen Geschäftsmodellen
in neuen Märkten (Haller 2013; Müller
2013).
Die Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG beruht auf der Dynamisierung verschiedener Kompetenzen im Mobilitätsbereich sowie unterschiedlichen unternehmensinternen Ressourcen.
Maßgeblich für die Evolutionsrichtung war
die Kernkompetenz des Unternehmens im
Bereich Mobilität. Basierend auf dieser
zentralen Fähigkeit entwickelte sich die
Daimler AG vom Automobilhersteller weiter zum Mobilitätsdienstleister. Die Mobilitätskompetenz, die das Unternehmen als
„Motor für Wachstum und Wohlstand jeder
modernen Gesellschaft“ sieht, konnte vollumfänglich aus dem originären in das
neue Geschäftsmodell transferiert werden
(Daimler 2013b). Dabei ist sie im originären Geschäftsmodell vor allem in dem Ziel
verankert, Kunden durch die Herstellung
und den Verkauf von Fahrzeugen indivi-
duelle Mobilität zu ermöglichen. Im neuen
Geschäftsmodell, der car2go GmbH, geht
sie über diese originäre Form hinaus und
bietet die Nutzung zeitlich flexibler Mobilität, durch das Mieten von Fahrzeugen
(Haller 2013). Die Mobilitätskompetenz
leistet somit in beiden Modellen einen erheblichen Beitrag zum wahrgenommenen
Kundennutzen. Durch die Pionierleistungen, welche die Mobilitätskompetenz der
Daimler AG über die Jahre ermöglichte
und heute die Basis der car2go GmbH
darstellt, besitzt das Unternehmen einen
klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der
Konkurrenz. So ist der Aufbau eines Carsharing-Konzeptes im Free-Float-Konzept
für OEMs verhältnismäßig leichter erreichbar als für andere CarsharingAnbieter und so ein enormer Wettbewerbsvorteil für die Daimler AG (Müller
2013).
Neben dieser Kernkompetenz stellt die
Technologiekompetenz eine der zentralen Fähigkeiten des Daimler-Konzerns
dar, die im Evolutionsprozess vom originären in das neue Geschäftsmodell adaptiert
übertragen werden konnte. Die Technologiekompetenz lanciert die Daimler AG zu
einem Hersteller hochwertiger und technisch anspruchsvoller Fahrzeuge und ermöglicht gleichzeitig das technisch anspruchsvolle Free-Float-System im neuen
Geschäftsmodell der car2go GmbH (Haller
2013; Müller 2013).
Die im vergangenen Jahr überarbeiteten
Fahrzeugmodelle, wie beispielsweise die
neue A-Klasse, weisen auf die Bestrebung
und Fähigkeit des Unternehmens hin, seine Marke zu verjüngen, um damit neue
Konsumentengruppen
anzusprechen
(Garber 2012b; Müller 2013). Die Fähigkeit, neue und innovative Produkte bzw.
Dienstleistungen zu konzipieren bzw. vorhandene zu überarbeiten, ist eine weitere
Kompetenz des Daimler-Konzerns, die im
Rahmen der Geschäftsmodell-Evolution
35
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
von Bedeutung war. Als Innovationskompetenz wurde sie in der „Business
Innovation“-Abteilung institutionalisiert und
begünstigte so die Entwicklung innovativer
Geschäftsmodelle, so auch die des neuen
Geschäftsmodells der car2go GmbH (Buchenau 2010; Haller 2013; Müller 2013).
nisation einer sehr flexiblen, nur mäßig
planbar einsetzbaren Flotte in Form einer
Vermietungskompetenz, konnte mittlerweile im neuen Geschäftsmodell erfolgreich
aufgebaut werden und macht das Konzept
heute so erfolgreich (Haller 2013; Daimler
2011; Müller 2013).
Neben den Kompetenzen, die im originären Geschäftsmodell vorhanden sind und
umfassend, aber dynamisch adaptiert, in
das neue übertragen werden konnten,
existieren jedoch auch solche Kompetenzen, die nur in geringem Maße übertragen
werden konnten und daher im neuen Geschäftsmodell ausgebaut werden mussten. Eine dieser Kompetenzen ist die Fähigkeit des Netzwerkens und politischen
Beeinflussens. Trotz der Existenz einer
„Public Affairs“-Einheit im originären Geschäftsmodell, mussten Lobbykompetenzen, in Form von Verhandlungs- bzw.
Überzeugungskompetenzen im neuen
Geschäftsmodell stark ausgebaut werden.
Denn beim Roll-out des car2go-Konzeptes
in unterschiedlichen Städten kam und
kommt es immer wieder zu Verhandlungen mit Kommunalvertretern (Haller
2013). Diese mussten bzw. müssen i.d.R.
zunächst vom Nutzen und den Chancen
des innovativen Carsharing-Konzeptes
überzeugt werden. Darüber hinaus müssen auch Parkflächen, Parkgebühren und
die Installation der notwendigen Infrastruktur mit den Kommunalvertretern verhandelt werden (Haller 2013; Müller 2013).
Die anfängliche Integration des neuen
Geschäftsmodells in die „Business Innovation“-Abteilung des Daimler-Konzerns ermöglichte nicht nur den Zugriff auf bestehende unternehmensinterne Kompetenzen, sondern auch auf bestehende Ressourcen, was grundsätzlich zur erfolgreichen Etablierung der car2go GmbH beitrug.
Neben den ganz oder teilweise übertragbaren Kompetenzen existieren weitere
Fähigkeiten, die mithilfe externer Partner
akquiriert werden mussten. So stellte die
Kompetenz des Managements einer MietFahrzeugflotte bzw. die mit ihr verbundene
Logistik die Daimler AG vor eine Herausforderung, die sie in Kooperation mit der
Europcar Autovermietung GmbH besser
bewältigen konnte. Das Erlernen einer
gewissen Prozessroutine sowie die Orga36
Für den Aufbau des neuen Geschäftsmodells waren vorrangig finanzielle Ressourcen der Daimler AG notwendig. Zunächst mussten spezifische Technologien
für die Fahrzeuge und spezielle Software
für deren Betrieb entwickelt werden, was
mit Kosten und rechtsbasierten Ressourcen in Form von Patenten verbunden
war. Des Weiteren musste in den sukzessiv erschlossenen Städten eine entsprechende Infrastruktur für den Betrieb des
car2go-Konzeptes errichtet werden. Es
mussten Fahrzeuge in ausreichender Anzahl bereitgestellt, Parkflächen von der
Stadt angemietet und Registrierungsstellen zur Anmeldung etabliert werden (Müller 2013; Haller 2013).
Die smart-fortwo-Fahrzeuge und die mit
ihnen verbundenen Technologien stellen
physikalische Ressourcen dar, die im
Rahmen des Evolutionsprozesses vom
originären in das neue Geschäftsmodell
transferiert werden konnten (Müller 2013;
Haller 2013). So erlaubt Carsharing der
Daimler AG den Feldtest und die Promotion neuartiger, bislang wenig etablierter
Technologien. Elektrische Antriebe z.B.
sind solche Technologien, die im originären Geschäftsmodell an Relevanz gewin-
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
nen und im neuen Geschäftsmodell eingesetzt werden, um erste Berührungspunkte mit potenziellen Kunden zu ermöglichen (PwC/Fraunhofer 2010, S. 57).
Ebenso spielen Technologien, die zusätzlich eingebaut werden mussten, wie das
Führerschein-Lesegeräte für den Zugang
oder andere Hardware Komponenten,
eine wichtige Rolle bei der Dynamisierung
physikalischer
Ressourcen
(Daimler
2013d; Haller 2013).
Organisationale Ressourcen konnten
bei der Geschäftsmodell-Evolution der
Daimler AG insgesamt nur eingeschränkt
übertragen werden. Die Unternehmenskultur, Strukturen, Prozesse und Routinen
mussten im neuen Geschäftsmodell stark
angepasst werden. Denn, um das Unternehmertum im neuen Geschäftsmodell
entsprechend zu fördern, benötigte es
flacherer Strukturen sowie veränderter
Prozesse und Routinen (Müller 2013).
Auch die Marke Daimler als wichtige organisationale Ressource konnte nicht direkt übertragen werden. Die Marke ist
zwar nicht Bestandteil des neuen Geschäftsmodell-Namens, dennoch steht die
Daimler AG, als Muttergesellschaft, hinter
dem innovativen Mobilitätskonzept. Sie
überträgt so die mit ihr verbundene Reputation in Form von Werten, wie Qualität,
Komfort, Sicherheit, Verantwortung und
Faszination (Garber 2012a, S. 13; Haller
2013).
Teilweise konnten relationale Ressourcen auch aus dem bestehenden in das
neue Geschäftsmodell transferiert werden.
So besteht im originären Geschäftsmodell
eine „Public Affairs“-Abteilung, deren Beziehungen zu externen Stakeholdern beim
Aufbau des car2go-Konzeptes unterstützend wirkten. (Haller 2013). Unabhängig
davon helfen die Marke und Reputation
der Daimler AG relationale Ressourcen im
neuen Geschäftsmodell aufzubauen. Der
Name Daimler unterstützt die Mitarbeiter
beim Netzwerken und hilft bei Verhandlungen mit städtischen Angestellten, eine
entsprechend überzeugende Position zu
beziehen. Des Weiteren fördern die Marke
und Reputation des Unternehmens durch
Vertrauen den Aufbau von Kundenbeziehungen. Eine weitere relationale Ressource, auf welche die car2go GmbH zurückgreifen kann, sind unternehmensinterne Beziehungen und Netzwerke. Die
Führungsebene der car2go GmbH steht
dem Vorstand der Daimler AG nahe und
bietet so ein internes Netzwerk zum Mutterkonzern (Müller 2013).
Humanressourcen konnten teilweise in
das neue Geschäftsmodell überführt werden. So waren das Engagement, die persönlichen Fähigkeiten und Vorstellungen
einzelner Mitarbeiter maßgeblich für die
Entwicklung des neuen Geschäftsmodells
relevant (Haller 2013; Müller 2013). Diese
konnten aus dem originären in das neue
Geschäftsmodell übertragen werden. Jedoch wurden auch viele car2go-Mitarbeiter
extern akquiriert, da sie in neuen Denkmustern, Routinen und Strukturen agieren
mussten und müssen und hier nicht von
der Daimler-Mutter vorgeprägt sein sollten.
Eine wichtige Ressource, die nicht umfangreich aus der Daimler AG in die
car2go GmbH übertragen werden konnte,
stellen Informationen dar. Diese mussten
zusammen mit ersten Erfahrungen im
neuen Geschäftsmodell zunächst gewonnen werden. Beispielsweise werden mit
dem neuen Geschäftsmodell ganz andere
Kunden bedient als mit dem originären,
sodass Kundeninformationen erst gesammelt werden mussten (Müller 2013).
Auch mussten Industrieinformationen, so
z.B. über den Betrieb von Carsharing und
das Free-Float-System, zunächst erlernt
werden. Viele Industrieinformationen, insbesondere zum operativen Betrieb des
Carsharing-Modells, konnten durch die
37
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Zusammenarbeit mit der Europcar Autovermietung GmbH gewonnen werden.
Mit Auslösung des neuen Geschäftsmodells aus der „Business Innovation“Abteilung musste ein Unternehmensbereich gefunden werden, an den die car2go
GmbH angegliedert und so im Unternehmen bestehende Kompetenzen und Ressourcen synergetisch genutzt werden
konnten. Die Einordnung der car2go
GmbH unter die Daimler Financial Services AG und hier in die Daimler Mobility
Services GmbH ist hauptsächlich durch
die dort bereits etablierte Dienstleistungskompetenz sowie andere bestehende
Kompetenzen und Ressourcen begründet
(Haller 2013).
Die Ausführungen bestätigen, dass es
sich bei der Geschäftsmodell-Evolution
der Daimler AG vom Automobilhersteller
weiter zu einem umfangreichen Mobilitätsdienstleister, um eine evolutionäre
Entwicklung auf Basis vielfältiger Kompetenzen und Ressourcen handelt. Dabei
konnte die Mobilitätskompetenz als Kernkompetenz und als richtungsweisend im
Evolutionsprozess identifiziert werden. Die
weiteren zentralen Kompetenzen konnten
ebenso umfangreich wie dynamisch adaptiert in das neue Geschäftsmodell übertragen werden. Ressourcen finanzieller, physikalischer, organisationaler, relationaler
und rechtsbasierter Art, sowie Humanressourcen und Informationen spielten im
Evolutionsprozess ebenso eine bedeutende Rolle. Ihre Übertragung wirkte förderlich auf den Geschäftsmodell-Evolutionsprozess.
Gesamthaft ist festzustellen, dass Kompetenzen und Ressourcen einen wesentlichen Beitrag zur beschriebenen Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG
leisteten und die Basiskomponenten des
neuen Geschäftsmodells grundlegend von
denen des Kerngeschäfts abhängen. Die
38
Value Proposition des neuen Geschäftsmodells hat sich insofern von der des originären Modells weiterentwickelt, als im
neuen Modell Mobilität in Form von flexibler Fahrzeugmiete angeboten wird und es
nicht des Kaufs eines Fahrzeugs bedarf.
Die interne und externe Organisation hat
sich im neuen Geschäftsmodell gewandelt
und auf den Bedarf des neuen Geschäftsmodells mit flexibleren Strukturen
angepasst.
4.2.3
Einflussfaktoren auf die
Geschäftsmodell-Evolution
Die internen und externen Treiber der
Entwicklung des car2go-Konzeptes vom
reinen Pilotprojekt innerhalb der „Business
Innovation“-Abteilung hin zum eigenständigen, erfolgreichen Geschäftsmodell mit
weltweiten Standorten sollen im Folgenden untersucht werden.
Der wichtigste Auslöser interner Art, der
wesentlich zur Etablierung der car2go
GmbH beigetragen hat, war die Suche nach
neuen, profitabel wachsenden Geschäftsfeldern entlang der Kernwertschöpfungskette. Ein Prozess der im Jahre 2006 von der
Daimler AG aktiv gestartet wurde (Haller
2013). Im Rahmen der Zehn-JahresStrategieplanung wurden folgende vier strategische Wachstumsfelder definiert:
• „Das Kerngeschäft weiter stärken,
• in neuen Märkten wachsen,
• in ‚grünen‘ Technologien führend sein
und
• die Entwicklung neuer Mobilitätskonzepte und Dienstleistungen maßgebend vorantreiben“ (Daimler 2013g).
Zur Erreichung dieser Wachstumsziele
etablierte die Daimler AG die „Business
Innovation“-Abteilung, in der verschiedene
Mobilitätskonzepte und letztlich auch die
car2go GmbH entstanden ist. Ziel der
„Business Innovation“-Abteilung war es,
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
neue Markttrends und Kundenbedürfnisse
zu identifizieren und sie auf ihr Potenzial
hin zu analysieren (Müller 2013; Haller
2013). Dabei werden nur solche Ideen und
Themenfelder umgesetzt, die in der Lage
sind, ein weltweites Marktpotenzial von
1 Mrd. EUR und ein Umsatzpotenzial von
100 Mio. EUR zu generieren (Handelsblatt
2010a).
Zu den in der „Business Innovation“Abteilung identifizierten externen Markttrends, welche die Entwicklung der Mobilitätskonzepte im Allgemeinen und car2go
im Besonderen vorangetrieben haben und
auch heute noch beeinflussen, gehören
gesellschaftliche, ökologische, politischrechtliche und andere Faktoren der Unternehmensumwelt.
Gesellschaftliche
Entwicklungen,
wie
grundsätzlich wachsende Bevölkerungszahlen, die tendenziell ansteigende Urbanisierung, die damit zunehmende innerstädtische Verkehrsbelastung, aber auch
ökologische Entwicklungen wie der
Wunsch der Verbraucher nach Nachhaltigkeit, rückten den Bedarf nach umweltfreundlichen, wirtschaftlich tragbaren und
gesellschaftlich akzeptablen Mobilitätskonzepten in den Fokus (Müller 2013;
Haller 2013). Einhergehend mit den genannten Entwicklungen sinkt seit einiger
Zeit die Bedeutung des einstigen Prestigeobjektes Pkw, insbesondere bei der jungen, urbanen Bevölkerung. Das beruht
einerseits auf hohen Anschaffungs- und
Unterhaltungskosten und andererseits auf
einer sich stets verschlechternden Fahrsituation in Innenstädten, z.B. auf Grund
von zunehmendem Verkehr, Parkplatzmangel, Einfahrverboten und Umweltplaketten (Handelsblatt 2010b; Müller 2013;
Haller 2013). D.h. jedoch nicht, dass die
Zahl der Führerscheininhaber rückläufig
ist, denn der Wunsch nach individueller
Mobilität besteht nach wie vor und über
alle Altersgruppen hinweg (Focus Online
2012; Zentes/Beham/Freer 2013, S. 43).
Das sich so gewandelte Mobilitätsbedürfnis kann zukünftig jedoch nur bedingt
durch den öffentlichen Nahverkehr bedient
werden. Damit werden neue Mobilitätskonzepte, wie z.B. Carsharing, notwendig,
da sie für Verbraucher wesentlich bequemere Lösungen darstellen (Müller 2013).
Den Bedarf und den Zeitpunkt zur Etablierung neuer Mobilitätskonzepte leitete die
„Business Innovation“-Abteilung aus umfassenden Marktanalysen ab. So gab es
zum einen diverse Studien, welche die
oben genannten Entwicklungen prognostizierten, zum anderen waren erste Lösungsansätze für die genannten Herausforderungen in Form von CarsharingKonzepten in den USA bereits im Aufbau.
Diese galten der Daimler AG als Vorbild.
Obwohl sie nur mittelmäßig erfolgreich
waren, zeigten sie dennoch die Existenz
des Marktes und den Bedarf nach alternativen Mobilitätskonzepten auf, der sich mit
Verstärkung der externen Treiber potenziell vervielfachen würde (Haller 2013;
Müller 2013).
Ein zweiter interner Treiber, der sich aus
den vier strategischen Wachstumsfeldern
der Daimler AG ableiten lässt, ist die Erneuerung der Marke zur Stärkung des
Kerngeschäfts. Zur Verjüngung der Marke
und der gezielten Ansprache jüngerer
Zielgruppen war die Etablierung neuer
Mobilitätskonzepte ein wesentlicher Schritt
(Garber 2012a, S. 13; Müller 2013). Mit
den Miet-smarts versucht die Daimler AG
gezielt, jüngere Kundengruppen anzusprechen, die sie sonst nur schwer erreicht (Zeitonline 2011). So steht vor allem
der Wunsch im Vordergrund, den smart
als Daimler-Einstiegsmodell besser zu
positionieren (Müller 2013).
39
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Folglich strebt das neue Geschäftsmodell
keine kannibalisierende, sondern vielmehr
eine unterstützende Rolle an, die hauptsächlich zur Verbesserung des Markenimages, der Kundenansprache sowie
der Kundenbindung dient. Primäres Ziel
besteht darin, den Nicht-Autobesitzern
den positiven Effekt eines eigenen Fahrzeugs aufzuzeigen und Autobesitzern eine
sinnvolle Ergänzung zu ihrer flexiblen individuellen Mobilität zu ermöglichen (Zeitonline 2011; Müller 2013).
Auch in Kombination mit dem Ziel, in „grünen“ Technologien wegweisend zu sein,
führte die car2go GmbH mit der Zeit rein
elektrisch betriebene und lokal emissionsfreie smart-fortwo-Fahrzeuge ein, die das
Nachhaltigkeitsbedürfnis ansprechen und
so zur zusätzlichen Verbesserung des
Markenimages beitragen sollen (Daimler
2013d).
Einhergehend mit der GeschäftsmodellEvolution gab es jedoch auch Barrieren zu
überwinden. Eine interne Barriere bestand
in dem, bei manchen Mitarbeitern ausgeprägten, „not invented here syndrom“.
Andere Fachbereiche, vor allem solche
mit negativen Berührungspunkten in Form
von Konkurrenzbeziehungen, waren oftmals skeptisch gegenüber dem neuen
Geschäftsmodell. Die Angst vor einer
Marktsättigung der Marke smart, bei Implementierung des car2go-Konzeptes in
einer Stadt, war nur eine der internen Befürchtungen. Wesentlich schwieriger zu
überwinden war die Angst, das neue Geschäftsmodell könnte das originäre gesamthaft gefährden. So existierten Argumente, die Value Proposition der car2go
GmbH sei die falsche Herangehensweise
für Konzernwachstum (Zeitonline 2011).
Zu Konkurrenzbeziehungen kam es auch
auf Grund des hohen Bedarfs der car2go
GmbH an finanziellen Ressourcen. So
musste das neue Geschäftsmodell an-
40
fänglich auf die finanziellen Ressourcen
der Muttergesellschaft zurückgreifen, was
dazu führte, dass es um diverse Investitionszuschüsse mit anderen Einheiten konkurrierte (Müller 2013; Haller 2013).
Externe Barrieren zeigen sich bei der Implementierung des car2go-Konzeptes in
neuen Städten. Viele Städte stehen dem
Konzept zunächst kritisch gegenüber. Sie
vermuten, dass die Etablierung des Carsharing-Konzeptes vielmehr zu einer Beanstatt Entlastung des innerstädtischen
Verkehrs führt. Daher müssen sie zunächst von den Vorteilen einer Kooperation mit der car2go GmbH überzeugt werden (Haller 2013; Müller 2013).
Eine in diesem Zusammenhang bestehende große Barriere, mit der die car2go
GmbH heute noch immer wieder konfrontiert wird, ist der Wunsch vieler Städte,
eine rein elektrische car2go-Flotte anzubieten. So setzen viele Städte Restriktionen, sind aber nicht bereit, eine entsprechende Infrastruktur mit zu finanzieren
bzw. aufzubauen. In solchen Fällen ist
eine
Etablierung
des
CarsharingKonzeptes nur schwer oder gar nicht möglich (Müller 2013). Vor diesem Hintergrund
ist die oben beschriebene Kompetenz des
Netzwerkens und Verhandelns für die
car2go GmbH von großer Bedeutung.
4.2.4
Dynamische Fähigkeiten
zur GeschäftsmodellEvolution
Dynamische Fähigkeiten konnten auch bei
der Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG nachgewiesen werden, z.B. der
dynamische Transfer von Kompetenzen
und Ressourcen. So fand insbesondere
bei den Kompetenzen keine unveränderte
Übertragung von Fähigkeiten aus dem
originären in das neue Geschäftsmodell,
sondern mit ihr einhergehend, eine Anpassung statt. Die Kernkompetenz der
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Daimler AG, die Mobilitätskompetenz,
wurde transferiert und adaptiert. Wird dem
Kunden im originären Geschäftsmodell
Mobilität in Form eines eigenen Pkw vermittelt, so ist sie im neuen Geschäftsmodell der car2go GmbH in Form kurzfristiger
und flexibler Fahrzeugmiete zu sehen.
Neben der Kernkompetenz konnte auch
die, für die Daimler AG zentrale Technologiekompetenz, übertragen und weiterentwickelt werden. Die Technologiekompetenz wurde für den und während des Evolutionsprozesses adaptiert. Um ein FreeFloat-System, wie das der car2go GmbH,
anbieten bzw. nutzen zu können, waren
diverse technologische Umrüstungen am
Fahrzeug sowie entsprechende Softwareund Kommunikationslösungen notwendig.
Sowohl bei der eigentlichen Nutzung als
auch in den vor- bzw. nachgelagerten Stufen sind diverse technologische Kommunikationsgeräte im Einsatz. So wird das
Finden und Buchen eines Fahrzeuges
beispielsweise über das Smartphone abgewickelt und die Miete über eine Telematik-Einheit im Fahrzeug (Daimler 2012b,
S. 48; Haller 2013).
Auch die Innovationskompetenz wurde im
Rahmen der Geschäftsmodell-Evolution
dynamisch transferiert. So sind die Anforderungen an eine Produktinnovation, wie
sie im originären Geschäftsmodell i.d.R.
umgesetzt werden, andere als die an eine
Konzeptinnovation, die es im neuen Geschäftsmodell bedurfte. Spielen bei der
Produktinnovation vorrangig technologische Aspekte eine Rolle, sind es bei der
Geschäftsmodell-Innovation interne und
externe Entwicklungen sowie Kundenbedürfnisse, die identifiziert und durch ein
innovatives Geschäftsmodell entsprechend befriedigt werden müssen (Haller
2013).
Neben diesen Kompetenzen existiert ein
Bündel an Ressourcen, so finanzielle,
physikalische, organisationale, relationale
und Humanressourcen, welche die Daimler AG auf die car2go GmbH, wie in Abschnitt 4.2.2 aufgezeigt, in unterschiedlichem Umfang übertragen konnte. Rechtsbasierte Ressourcen bzw. Informationen
konnten nur in geringem Umfang, wenn
überhaupt, überführt werden.
Die Fähigkeit, Kompetenzen und Ressourcen vom originären in ein neues Geschäftsmodell zu transferieren und zu
adaptieren, ist nur ein Teilaspekt der strategischen Flexibilität eines Unternehmens.
Eine weitere, bereits angeklungene dynamische Fähigkeit, die bei der Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG identifiziert werden konnte, ist die strategische
Sensitivität, d.h. die Fähigkeit zur Identifikation strategischer Entwicklungen, wie
interner und externer Faktoren. Im Rahmen der rollierenden Zehn-JahresPlanung werden externe wie interne Einflussgrößen auf das bestehende Geschäftsmodell in Form schwacher Signale
von der Daimler AG wahrgenommen, analysiert und nachfolgend Handlungsempfehlungen abgeleitet (Haller 2013). In
Kombination mit der Führungsstärke des
Unternehmens etablierte die Daimler AG
daraufhin die „Business Innovation“Einheit. In ihr wird seither nach neuen
Wachstumsfeldern, basierend auf Veränderungen der Unternehmens- und Wettbewerbsumwelt, geforscht. Werden neue,
potenzialstarke Themen- bzw. Geschäftsfelder identifiziert, werden diese in der
Abteilung bis zur Marktreife vorangetrieben und dann auf Basis der Führungsstärke in einer eigenständigen strategischen
Geschäftseinheit etabliert. So bewies die
Daimler AG mit der schnellen Ausgründung und Marktpositionierung des car2goKonzeptes nach der Pilotphase Führungsstärke. Gesamthaft kann die „Business
Innovation“-Abteilung als Fokussierung
auf die strategische Flexibilität der Daimler
AG verstanden werden.
41
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
4.2.5
Bedeutung und strategische Relevanz der Geschäftsmodell-Evolution
Für die Daimler AG war die Geschäftsmodell-Evolution in den neuen Markt bzw.
das neue Geschäftsfeld der Mobilitätsdienstleistung von großer strategischer
Relevanz. Mit dem neuen Geschäftsmodell des Mobilitätsdienstleisters (siehe
Abbildung 15), das neben der car2go
GmbH noch weitere Geschäftsmodelle
umfasst (vgl. Abschnitt 4.2.1), konnte ein
weiteres wirtschaftlich erfolgreiches Geschäftsmodell innerhalb des DaimlerKonzerns aufgebaut werden.
Ziel der Daimler AG war es, mit der Entwicklung der neuen Mobilitätskonzepte ihr
Angebotsportfolio, basierend auf den
Kompetenzen des Unternehmens, auszudehnen. Mithilfe der car2go GmbH konnte
sich die Daimler AG als Innovationsführer
im Carsharing-Bereich positionieren und
so ihren Wettbewerbern zuvorkommen
(Müller 2013). Carsharing entwickelt sich
heute zu einem immer lukrativeren, das
Kerngeschäft ergänzenden Geschäftsfeld
für Automobilhersteller. Dies zeigt sich
darin, dass immer mehr OEMs ins Car-
sharing-Geschäft einsteigen, wie zuletzt
Ford mit FORD2GO Anfang März 2013
oder auch BMW mit DriveNow im Jahre
2011 (Focus Online 2013; Eiden 2013).
Bis Ende des Jahres intendiert die car2go
GmbH die Nutzerzahl von 270.000 auf
500.000 zu steigern und so das neue Geschäftsmodell weiter voranzutreiben (Müller 2013; Daimler 2013e). Der bereits jetzt
positive Deckungsbeitrag und damit monetäre Erfolg in manchen Städten ist ein
Indiz für die erfolgreiche Umsetzung des
Carsharing-Konzeptes und die strategische Relevanz des neuen Geschäftsmodells (Müller 2013; Daimler 2013e).
Auch das mit der Evolution verknüpfte
nicht-monetäre Erfolgsziel, der Verjüngung der Marke und Stärkung der Reputation des Unternehmens sowie der damit
möglichen Ansprache neuer, jüngerer
Zielgruppen, ist für die Daimler AG von
großer strategischer Bedeutung im Rahmen der Geschäftsmodell-Evolution. Zusätzlich konnte die Marke smart von der
Etablierung des neuen Geschäftsmodells
profitieren, da zum einen auch ihr Image
verbessert wurde und zum anderen mehr
Kunden Zugang zur Marke smart erhielten
(Zeitonline 2011; Müller 2013).
neu für das
Unternehmen
bekannt für das
Unternehmen
Markt
Abbildung 15: Geschäftsmodell-Evolution der Daimler AG
Mobilitätsdienstleister
Originäres
Geschäftsmodell
GeschäftsmodellEvolution
Automobilhersteller
bestehend im
Unternehmen
neu für das
Unternehmen
Themen- bzw. Geschäftsfeld
42
Kompetenz- und
Ressourcendynamik
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Neben diesen eher betriebswirtschaftlich
ausgerichteten Erfolgsfaktoren für das
Unternehmen, bietet das neue Geschäftsmodell auch wirtschaftliche Vorteile
für die gesamte Gesellschaft. Mit der Entlastung der Innenstädte durch eine verringerte Pkw-Nutzung und einen reduzierten
CO 2 -Ausstoß leistet die Daimler AG einen
Beitrag, den Lebensraum Innenstadt lebenswerter zu gestalten (Müller 2013;
PwC/Fraunhofer 2010, S. 54).
Um auch zukünftig als Innovationsführer
bei Mobilitätsdienstleistungen wahrgenommen zu werden, forscht die Daimler
AG in ihrer „Business Innovation“Abteilung nach weiteren innovativen Mobilitätskonzepten. Sie bündelt systematisch
ihre erfolgreichen Mobilitätsdienstleitungen in der Daimler Financial Services AG.
So bietet die Daimler-Financial-ServicesTochter, die Daimler Mobility Services
GmbH mit der Smartphone-App „moovel“
seit Jahresbeginn einen weiteren Mobilitätsdienst an, der optimal auf die anderen
Mobilitätskonzepte abgestimmt ist. „Indem
wir Dienste wie car2go und moovel in einer Gesellschaft bündeln, können wir dem
Kunden attraktive und vernetzte Mobilitätsdienste aus einer Hand anbieten“, erklärte Robert Henrich, Geschäftsführer der
Daimler Mobility Services GmbH (Daimler
2013e).
4.3
4.3.1
BLG LOGISTICS GROUP AG &
Co. KG – Hafenumschlagsunternehmen sowie Automobil-Veredler und -Logistikdienstleister
Unternehmensvorstellung
und GeschäftsmodellAbgrenzung
Die BLG LOGISTICS GROUP AG & Co.
KG (kurz: BLG), heute „seehafenorientierter, international agierender Logistikdienstleister“ mit über 100 Gesellschaften und
Niederlassungen in Europa, Nord- und
Südamerika, Asien und Afrika, wurde ursprünglich als lokales Hafenumschlagsunternehmen in Bremen unter dem Namen
„Bremer Lagerhaus-Gesellschaft-Aktiengesellschaft von 1877“ gegründet (siehe
Abbildung 17) (BLG 2012a, S. 1ff.; BLG
2013a; BLG 2013b).
Ab Mitte der 1960er Jahre beflügelte die
Einführung des Containerverkehrs das
Unternehmenswachstum und die Expansion des Unternehmensstandortes in
Bremerhaven (BLG 2012a, S. 9ff.; BLG
2013b). Die Erweiterung des Standortes
Bremerhaven um ein Auto-Terminal Ende
der 1970er Jahre lag vornehmlich darin
begründet, die Exportoffensive der japanischen Autoindustrie bedienen zu können
(Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 154).
Ein Jahrzehnt später zeigte sich, dass
Hafenumschlag und Lagerung das Unternehmenswachstum nicht mehr sichern
konnten (BLG 2013b). Des Weiteren veranlassten rückläufige Erlöse bei zunehmendem Wettbewerbsdruck die BLG dazu, erstmalig ihre Dienstleistungstiefe auszubauen. In diesem Zusammenhang entstanden erste Logistikzentren in Bremen
und Bremerhaven (BLG 2012a, S. 12; BLG
2013b). Zur grundlegenden Wandlung und
Innovation des Geschäftsmodells kam es
im Jahre 1997 (BLG 2012a, S. 13). Da43
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
mals reagierte die BLG auf die zunehmenden „Anforderungen der Globalisierung, die
mit der politischen und wirtschaftlichen
Öffnung Osteuropas und anderer Teile der
Welt“ einhergingen (BLG 2013a). Im Rahmen einer umfassenden Restrukturierung
kam es zu der völlig neuen gesellschaftsrechtlichen Struktur in Form einer Management-Holding unter dem Namen BLG
LOGISTICS GROUP AG & Co. KG (siehe
Abbildung 16) (BLG 2012a, S. 14; BLG
2013a).
Eine Besonderheit der BLG besteht in ihrer
Rechtsform als „publicly owned – privately
managed“ Kommanditgesellschaft. Komplementär und Geschäftsführer der Kommanditgesellschaft ist die Bremer Lagerhaus-Gesellschaft-Aktiengesellschaft von
1877, alleiniger Kommanditist und Mehrheits-Anteilseigner mit 50,4 % ist die
Stadtgemeinde Bremen. Weitere 25 % der
Anteile sind im Besitz der Bremer Sparkasse sowie der Landesbank. Die restlichen Anteile befinden sich im Streubesitz
(BLG 2000, S. 4; BLG 2012a, S. 14).
Die BLG konzentriert sich als strategische
Management-Holding auf die langfristige
Ausrichtung und Entwicklung des Unternehmens und der drei etwa gleich bedeutenden Geschäftsbereiche AUTOMOBILE,
CONTRACT und CONTAINER und „unterstützt ihre unternehmerisch eigenverantwortlichen Tochtergesellschaften in
ihren jeweiligen Leistungsbereichen“ (BLG
2003, S. 15; BLG 2012a, S. 70; BLG
2013c; Stöver 2013). Dabei konzentriert
sich der Geschäftsbereich AUTOMOBILE
auf die Fertigfahrzeug-Logistik, der Geschäftsbereich CONTRACT auf diverse
kontraktlogistische Aktivitäten, wie z.B. die
Produktionsteile-Logistik für die Automobilindustrie sowie Industrie- und Handelslogistik (BLG 2003, S. 11; BLG
2013d). Der Geschäftsbereich CONTAINER ist durch das Gemeinschaftsunternehmen EUROGATE geprägt und bietet
ein „europäisches Netzwerk mit derzeit
neun Containerterminals, intermodalen
Transporten und cargomodalen Dienstleistungen“ (BLG 2013d). Die drei Geschäftsbereiche sind wiederum in Geschäftsfelder
Abbildung 16: Holdingstruktur der BLG
BLG LOGISTICS GROUP AG & Co. KG
Geschäftsbereich
AUTOMOBILE
Geschäftsbereich
CONTRACT
Geschäftsbereich
CONTAINER
GF Seehafenterminals
GF Automotivelogistik
EUROGATE
GF Transport/Inlandsterminals/Spedition
GF Handels- und
Distributionslogistik
GF AutoRail
GF Industrie- und
Produktionslogistik
GF Osteuropa &
Russland
GF Seehafenlogistik
GF Windenergielogistik
Zentral- und Stabsbereiche: Komplementäre Dienstleistungen
Quelle: in Anlehnung an BLG 2003, S. 11; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 207.
44
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
gegliedert. „Die operative Führung der
Geschäftsfelder einschließlich der Ergebnisverantwortung obliegt den jeweiligen
Geschäftsfeldleitungen der Geschäftsbereiche AUTOMOBILE und CONTRACT
sowie der Gruppengeschäftsführung der
EUROGATE GmbH & Co. KGaA, KG für
den Geschäftsbereich CONTAINER. Zentral- und Stabsbereiche der Holding erbringen konzernweit Serviceleistungen“ (BLG
2012a, S. 70).
„Die Geschäftsbereiche agieren in ihren
jeweiligen speziellen Märkten, ergänzen
sich aber auch in etlichen Geschäftsfeldern oder entwickeln als Verbundleistung
vollstufige Logistikketten“ (BLG 2012a,
S. 14). Das heutige Leistungsangebot der
BLG (Value Proposition) reicht von „Seegüterumschlag und Lagerung bis hin zum
kompletten Supply Chain Management mit
integrierten Value-added Services“ und
richtet sich an Unternehmen der Automobil- und Automobilzulieferindustrie, der
Elektro- und Elektronikindustrie, an Unternehmen aus den Bereichen Gebrauchsartikel und Möbel sowie an zahlreiche Reedereien (BLG 2013c). Im Geschäftsjahr
2012 erzielte die BLG mit rund 16.000
Mitarbeitern Umsatzerlöse von über
1,1 Mrd. EUR (BLG 2013k).
Im Folgenden soll der Geschäftsbereich
AUTOMOBILE, dessen Geschäftsmodell
im Zuge der Restrukturierungen in zwei
Schritten evolutionär weiterentwickelt wurde und dadurch an Bedeutung gewann,
näher betrachtet werden (siehe Abbildung
17). Gesamthaft befasst sich dieser Geschäftsbereich mit der Veredelung und
Logistik von Fertigfahrzeugen und übernimmt die weltweite Distribution von den
Herstellern bis in den Handel (BLG 2012a,
S. 15; BLG 2012b, S. 4). Das Leistungsspektrum bzw. die Value Proposition der
BLG AUTOMOBILE LOGISTICS GmbH &
Co. KG schließt „Hafenumschlag, Lagerung, technische Bearbeitung, Transporte,
Supply Chain Management, Werkslogistik,
Schifffahrt und Spedition, Individualverschiffungen sowie die gesamte administrative Fahrzeugabwicklung inklusive Dokumentation und Zollabfertigung“ ein (BLG
2013e).
In einem ersten Schritt wurde der Geschäftsbereich BLG AutoTec GmbH im
Jahre 2001 aufgenommen. Er umfasst
eigene Technikzentren, so genannte Vehicle Processing Center, in denen Dienstleistungen für 18 verschiedene Automobilhersteller, darunter Daimler, BMW,
Hyundai, Kia, Gefco, Daihatsu und Suzuki,
erbracht werden (BLG 2013d; BLG 2013f;
BLG 2013j). Diese reichen von der reinen
Abbildung 17: Historischer Ablauf der Geschäftsmodell-Evolution der BLG
Originäres Geschäftsmodell
Kernkompetenzen
Geschäftsmodell
Zeitlicher
Ablauf
Neues Geschäftsmodell
Logistik- und
Abwicklungskompetenz
Hafenumschlags- und
Lagerunternehmen (seit 1877)
Logistik- und
Abwicklungskompetenz
Automobil-Veredler
(seit 2001)
Automobil-Logistikdienstleister (seit 2002)
Bau des Auto-Terminals
Bremerhaven (Ende 1970er )
BLG AutoTec GmbH (seit 2001)
E.H.Harms Automobile Logistics (seit 2002)
45
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Vorauslieferungskontrolle (Pre Delivery
Inspection, PDI), die bspw. Reinigungen,
Inspektionen und gegebenenfalls auch
technische Reparaturen an den Fahrzeugen beinhaltet, bis hin zu umfassenden
Veredelungsleistungen, wie der „Einbau
von Sonderausstattungen und Zubehörteilen (z.B. Lederpolsterungen, Klimaanlagen, Navigationssysteme), technische
Modifikationen (beispielsweise auch Umrüstung auf Autogas) sowie die Bearbeitung von individuellen Kundenwünschen
oder Sonderserien (z.B. Sonderlackierungen)“ (BLG 2013f). Anfangs wurden ausschließlich Import-Pkw und -Nutzfahrzeuge bearbeitet. Später wurde auch der
technische Ausbau von Exportfahrzeugen
übernommen (Stöver 2013; BLG 2003,
S. 24).
Durch die 50 %-ige Übernahme der auf
Autotransporte und -umschlag spezialisierten E.H.Harms GmbH & Co. KG konnte die BLG in einem zweiten Evolutionsschritt zum führenden Automobillogistiker
in Europa avancieren (Stöver 2013; BLG
2013g; VerkehrsRundschau 2009). Die
über 400 Fahrzeuge umfassende LkwFlotte, die insgesamt sieben Binnenschiffe
auf Rhein und Donau und die AutoTerminals in Hamburg, Cuxhaven und
Gdansk in Polen erweiterten das Portfolio
der BLG AUTOMOBILE LOGISTICS
GmbH & Co. KG, um die Logistikkette bis
zu den Autohändlern bedienen zu können
(Stöver 2013; Nousch 2013). Durch organisches Wachstum und mit der Gründung
der Geschäftseinheit BLG AutoRail GmbH
ergänzte das Unternehmen seine Logistikdienstleistungen im Jahre 2008 um
den Schienenverkehr (BLG 2013i).
Handelt es sich bei der Übernahme der
Veredelungsdienstleistungen, für das ehemalige Hafenumschlag- und Lagerunternehmen, um eine klassische Kompetenzund Ressourcenevolution, so kann der
Ausbau der Logistikdienstleistungen hin
46
zum
Kunden
als
GeschäftsmodellEvolution im Sinne einer Vorwärtsintegration interpretiert werden. Zwar basieren
beide Evolutionsschritte auf den Kompetenzen und Ressourcen des erfahrenen
Terminal-Operators, jedoch soll im Folgenden insbesondere auf die Entwicklung
der BLG hin zum Automobil-Veredler fokussiert und nur auf einzelne Aspekte des
zweiten Evolutionsschrittes eingegangen
werden.
4.3.2
GeschäftsmodellEvolutionsprozess
Die Geschäftsmodell-Evolution der BLG
hin zum Automobil-Veredler ergab sich als
gezielte strategische Entscheidung nach
der Restrukturierung im Jahre 1997. Mit
dem Ziel, die Dienstleistungstiefe auszubauen wurde die Wertschöpfungskette um
technische Services erweitert. Dazu wurden das PDI- und Technikzentrum der
Horst Mosolf Eurocar Transportvermittlung
am Standort Bremerhaven übernommen
und in der Konsequenz die BLG AutoTec
GmbH gegründet (Welt 2001; Stöver
2013).
Mit dem Wandel des Leistungsprofils der
BLG von den traditionellen Funktionen
eines Hafenumschlags- und Lagerunternehmens hin zu einem Logistikdienstleister mit Automobil-Veredelungskompetenz
entwickelte das Unternehmen nicht nur
seine Angebots-, sondern auch seine
Kompetenzpalette dynamisch weiter.
War im originären Geschäftsmodell die
Logistikkompetenz noch auf den Umschlag und lokalen Transport von Waren
im Allgemeinen in Bremen und Bremerhaven begrenzt, so konnte diese im neuen
Geschäftsmodell auf den Automobilbereich und auf die mit der Veredelung verbundene Logistik spezialisiert werden. Die
Logistikkompetenz, als zentrale Fähigkeit
der BLG Kundennutzen zu schaffen und
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
neue Geschäftsfelder aufzubauen, stellt
die Kernkompetenz des Unternehmens
dar. Schon sehr früh erkannte man, dass
die logistische Kompetenz als „leistungsfähige und koordinierende Schnittstelle
des Handels“, die zentrale Wachstumschance für Seehäfen bzw. für die BLG als
Betreiber dieser darstellt (BLG 1999,
S. 11; BLG 2000, S. 21). Der Einstieg in
die Endausrüstung bzw. Veredelung stellt
den ersten Schritt des Unternehmens zur
Erreichung dieses Wettbewerbsvorteils
gegenüber der Konkurrenz dar.
Erst jedoch durch den zweiten Evolutionsschritt und die erneute Dynamisierung
seiner Logistikkompetenzen hat das Unternehmen ein klares Alleinstellungsmerkmal in Form des breiten Dienstleistungsangebots geschaffen und so den
Schritt zum international agierenden Systemdienstleistungsanbieter getan (Stöver
2013; Nousch 2013; BLG 2012b, S. 2).
Dabei wurde die Ausdehnung der Logistikkompetenz auf die Verkehrsträger
Lkw und Binnenschiffe maßgeblich durch
die Beteiligung an der E.H.Harms GmbH
& Co. KG erreicht und kann daher als externes Wachstum über Akquisition charakterisiert werden (Stöver 2013; Nousch
2013). Die Erschließung des Schienenverkehrs resultierte hingegen aus internem, organischem Wachstum mit der
Gründung der BLG AutoRail GmbH. Durch
die Automobil-Veredelung sowie die Erweiterung der Logistik über das Hafengebiet hinaus auf weitere Verkehrsträger
kann die BLG als einziger Anbieter seinen
Kunden solch vollstufige logistische Systemdienstleistungen offerieren (Stöver
2013; BLG 2012b, S. 2).
Eine zweite zentrale Kompetenz, die vom
originären in das neue Geschäftsmodell
des Automobil-Veredlers dynamisch übertragen werden konnte, ist die Abwicklungskompetenz. Diese besteht aus der,
mit dem Wareneingang verbundenen,
Administration und Zollabfertigung. Im
originären Geschäftsmodell noch hauptsächlich auf die Abfertigung von Waren
und Containern beschränkt, konnte sie im
neuen Geschäftsmodell auf die Abfertigung von Autos und anderen Fahrzeugen
spezialisiert bzw. durch die Aufnahme der
Automobil-Veredelung bis hin zur Endausrüstung der Fahrzeuge weiterentwickelt
werden (Stöver 2013).
Eine Kompetenz, die im Rahmen der Geschäftsmodell-Evolution zunächst erworben werden musste, ist die Technikkompetenz. Sie umfasst alle Fähigkeiten zur
Ausführung der Werkstattdienstleistungen.
Durch die Akquisition des PDI- und Technikzentrums der Horst Mosolf Eurocar
Transportvermittlung wurde die Technikkompetenz in Form von Aktivitäten und
Fähigkeiten des Unternehmens zusammen mit zahlreichen Ressourcen übernommen (BLG 2002, S. 10; Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 201; Welt 2001;
Stöver 2013).
Zu diesen zählen neben physikalischen
Ressourcen, wie dem Anlagevermögen in
Form der Immobilie, des Standortes, der
Technologien, der Maschinen und des
Equipments vor allem Humanressourcen. So wurden rund 150 Mitarbeiter, deren Know-how, Fähigkeiten und Erfahrungen bei der Akquisition in die BLG AutoTec GmbH übernommen, die in der Folge
die Aktivitäten des PDI- und Technikzentrums am Standort Bremerhaven weiterführten (Welt 2001; Stöver 2013). Darüber
hinaus konnten sowohl Informationen,
wie Industrie-, Kunden- und interne Informationen, als auch relationale Ressourcen der Mitarbeiter der Horst Mosolf Eurocar Transportvermittlung in die BLG AutoTec GmbH transferiert werden, so insbesondere Kundenbeziehungen.
Abgesehen von den in der Akquisition der
Horst Mosolf Eurocar Transportvermittlung
47
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
übertragenen Ressourcen spielte eine
Reihe weiterer, seitens der BLG eingebrachten Ressourcen im GeschäftsmodellEvolutionsprozess eine wichtige Rolle.
So waren vor allem der Standort bzw. die
vorhandene Fläche im Hafengelände der
BLG als physikalische Ressourcen für
die Geschäftsmodell-Evolution sehr bedeutend. Sowohl ausreichende und geschützte Stellflächen als auch kurze Wege
sind beim Automobilumschlag sehr wichtig, da die meist neuen Fahrzeuge bei
Auslieferung an den Kunden möglichst
keine Gebrauchsspuren und möglichst
wenig Kilometer vorweisen sollen (BLG
2000, S. 18). Auch in der an die Evolution
anschließenden Wachstumsphase des
neuen Geschäftsmodells konnte umfangreich auf diese physikalischen Ressourcen
zurückgegriffen werden (Stöver 2013).
Des Weiteren konnten Humanressourcen bei der Geschäftsmodell-Evolution auf
allen Ebenen übertragen werden. Da Hafenarbeiten bzw. der Automobilumschlag,
abgesehen von einem Führerschein,
kaum weiterer spezialisierter Fähigkeiten
bedarf, konnten Hafenarbeiter aus dem
originären in das neue Geschäftsmodell
überführt werden. Aber auch auf Managementebene wurden im Geschäftsmodell-Evolutionsprozess Mitarbeiter transferiert (Stöver 2013). Dies vor allem, um
Informationen zu transferieren. So waren
insbesondere Kundeninformationen bei
der Geschäftsmodell-Evolution von Bedeutung, im Sinne des Verständnisses
über ihre zukünftigen Bedürfnisse, Wünsche und Entwicklung (Stöver 2013). Aber
auch Industrieinformationen und interne
Informationen konnten bei der Geschäftsmodell-Evolution transferiert werden. Im
Rahmen des Humanressourcen-Transfers
waren es auch das Engagement, die persönlichen Fähigkeiten und die Vorstellungen einzelner Mitarbeiter, welche die Ent-
48
wicklung des neuen Geschäftsmodells
maßgeblich vorantrieben.
Ebenfalls sehr wichtige Ressourcen, die
bei der Geschäftsmodell-Evolution aus
dem originären in das neue Geschäftsmodell überführt werden konnten, sind organisationale Ressourcen, so vor allem die
Unternehmensmarke und Reputation. Die
BLG, teilweise bedingt durch ihr „publicly
owned – privately managed“-Modell, wird
als guter, zuverlässiger und schneller Geschäftspartner eingeschätzt und ihr wird
großes Vertrauen seitens der Kunden entgegengebracht (Stöver 2013; Rostek/Kiedel 2001a). Diese Reputation und das
Vertrauen in die unternehmerischen Fähigkeiten konnten von den Aktivitäten des
Hafenumschlags auf die Automobilveredlung transferiert werden. Dies war vor allem möglich, weil der BLG-Konzern oder
auch die BLG LOGISTICS GROUP nach
außen gemeinhin unter BLG LOGISTICS
und nicht unter dem Branding des speziellen Geschäftsbereichs auftritt (Ausnahme:
EUROGATE) (BLG 2012a, S. 70). So sind
weder die Lkws, Bahnwaggons oder Inlandsschiffe, noch die Immobilien des Geschäftsbereichs mit BLG AUTOMOBILE
LOGISTICS gebrandet, sondern firmieren
allgemein
unter
BLG
LOGISTICS.
Dadurch wird die wechselseitige Übertragung und Verstärkung von Unternehmensassoziationen auch über Geschäftsfelder
hinweg gefördert und ermöglichen so den
konzernweiten Imagetransfer.
Die Unternehmensstruktur als organisationale Ressource wurde im Restrukturierungsprozess grundlegend verändert und
ermöglichte so erst die GeschäftsmodellEvolution. Im Geschäftsbericht 1999 heißt
es hierzu: „Diese Struktur bietet unseren
Gesellschaften alle notwendigen Rahmenbedingungen, um sich geänderten
Marktbedingungen flexibel anzupassen“
(BLG 2000, S. 61). Wesentliche Vorteile
der Management-Holding im Vergleich zur
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
vorherigen Organisationsstruktur waren
mit Blick auf die strategische Neuausrichtung der BLG die Vereinfachung der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen,
die Möglichkeit einer beschleunigten Integration neuer Unternehmen, wie z.B. der
Horst Mosolf Eurocar Transportvermittlung, sowie eine höhere Flexibilität bei der
Durchführung von Portfolio-Bereinigungen
(BLG 2012a, S. 14; Stöver 2013; Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 780).
Die Unternehmenskultur konnte bzw. sollte im Geschäftsmodell-Evolutionsprozess
nur eingeschränkt übertragen werden. Vor
der Restrukturierung im Jahre 1997 war
und galt die BLG-Kultur, teilweise auch
bedingt durch ihre Partnerschaft mit der
Stadt Bremen, als unflexibel. Das bestätigt
Bernd Hockemeyer, Mitglied des Aufsichtsrates der BLG und Verantwortlicher
für die Restrukturierung im Jahre 1996 mit
folgenden Worten: „Wir hatten es mit einer
übermächtigen Stadtgemeinde zu tun. Der
politische Einfluss war bis in die letzte Kapillare der BLG zu spüren. Das hatte nicht
den Hauch einer Perspektive“ (BLG 2008,
S. 5). Gerade bei der Kooperation mit
bzw. Integration von neuen, oft mittelständischen Unternehmen war es jedoch notwendig, diese Kultur abzulegen, um eine
neue, offenere und flexiblere anzunehmen
(Stöver 2013; Nousch 2013).
Die Übertragung relationaler Ressourcen und Informationen in Form von unternehmensinternen Beziehungen und
unternehmensinternen Informationen konnte durch den oben angesprochenen Mitarbeitertransfer erreicht werden. Aber
auch Kundenbeziehungen und Kundeninformationen konnten bei der dargestellten
Geschäftsmodell-Evolution weitergegeben
werden. So konnte der vorher nur mit Umschlag bediente Kundenstamm weit gehend für die Endausrüstung bzw. Veredelung gewonnen werden. Sowohl bestehende Beziehungen als auch der Kunden-
datenstamm
werden.
konnten
dazu
verwendet
Finanzielle Ressourcen waren bei der
Geschäftsmodell-Evolution der BLG ebenfalls von großer Bedeutung. Ihrer bedurfte
es in umfangreichem Ausmaß sowohl bei
der Akquisition der Horst Mosolf Eurocar
Transportvermittlung als auch später bei
der Beteiligung an der E.H.Harms GmbH
& Co. KG (Stöver 2013). Rechtsbasierte
Ressourcen spielten dagegen bei der
Geschäftsmodell-Evolution der BLG keine
Rolle.
Diese Erläuterungen verdeutlichen, dass
es sich beim Aufbau des neuen Geschäftsmodells der BLG als AutomobilVeredler und -Logistikdienstleister um eine
evolutionäre Entwicklung auf Basis der
unternehmerischen Kompetenzen und
Ressourcen handelt, die aus einer strategisch getroffenen Entscheidung zu einer
größeren Dienstleistungstiefe im Rahmen
des Restrukturierungsprozesses hervorging. Die logistische Kernkompetenz war
im Evolutionsprozess richtungsweisend.
Neben ihr konnten weitere Kompetenzen
und vielfältige Ressourcen übertragen
werden, so vornehmlich physikalische,
finanzielle, organisationale, relationale
Ressourcen sowie Humanressourcen und
Informationen.
Bezogen auf das RCOV-GeschäftsmodellKonzept kann somit festgestellt werden,
dass Ressourcen und Kompetenzen
maßgeblich
zur
GeschäftsmodellEvolution beigetragen und die weiteren
Basiskomponenten grundlegend verändert
haben. So wandelte sich die Value Proposition der BLG AUTOMOBILE-Sparte von
einer reinen Durchlaufleistung beim Warenumschlag hin zu einer Systemdienstleistung mit einer größeren Wertschöpfungstiefe. Die interne und externe Organisation hatte sich schon im Restrukturierungsprozess wesentlich verändert, so-
49
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
dass das Unternehmen flexibler auf die
neuen Anforderungen reagieren konnte.
4.3.3
Einflussfaktoren auf die
Geschäftsmodell-Evolution
Die Einflussfaktoren für die Geschäftsmodell-Evolution vom Hafenumschlags- und
Lagerunternehmen hin zu einem internationalen agierenden Logistikdienstleister mit
Automobil-Veredelungskompetenz sollen
im Folgenden betrachtet werden.
Wie bereits eingangs erwähnt, stellte sich
bereits Ende der 1980er Jahre heraus,
dass der Umschlag und die Lagerung von
Gütern auf Dauer als Leistungsbasis für
die BLG nicht ausreichen werden. Denn
die „klassischen Hafendienstleistungen
bildeten innerhalb der Transportkette eine
Kostengröße von deutlich unter 10 Prozent“ (BLG 2012a, S. 12f.; BLG 2013b).
„Wer nur transportiert, wird ausrangiert“
(Schwerdtfeger/Aschenbeck
2002,
S. 182). Dieser harten Tatsache musste
sich die BLG als Transportdienstleister im
Zuge der zunehmenden Globalisierung
stellen. Die zu dieser Zeit sehr niedrige
Dienstleistungstiefe der BLG stellte sich
als Wachstumslücke heraus und kann als
der wichtigste Auslöser interner Art für die
Geschäftsmodell-Evolution betrachtet werden.
Darüber hinaus waren es externe Faktoren, wie der wachsende Wettbewerbsdruck und die einbrechenden Ostmärkte
mit ihrem ansonsten beschäftigungsintensiven Stückgutaufkommen, welche bei der
BLG rückläufige Erlöse verursachten (BLG
1999, S. 21; BLG 2012a, S. 12f.; BLG
2013b). Zudem war Ende der 1980er und
Anfang der 1990er Jahre der Fahrzeugmarkt in Europa bereits weit gehend gesättigt (BLG 2003, S. 21). Da der Fokus
der BLG im AUTOMOBILE-Bereich im
Import bestand, gab es grundsätzlich nur
zwei Wege zu wachsen. Zum einen in
50
Form von quantitativem Wachstum über
geografische Expansion, wie es im AUTOMOBILE-Bereich im Jahre 2000 mit der
Gründung des BLG Auto-Terminals Gioia
Tauro in Italien geschah, oder durch Erbringung einer Mehrleistung im Kerngeschäft, wozu grundsätzlich eine Gschäftsmodell-Evolution nötig war (Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 158). Diese
Treiber führten dazu, dass die BLG im
Jahre 1997 eine umfassende Restrukturierung des Unternehmens vornahm und mit
ihr den Grundstein zu einem für Unternehmenswachstum und zum anderen für
vielfältige
Geschäftsmodell-Evolutionen
legte.
Mit der Restrukturierung der BLG war das
Ziel verbunden, sich von einem „lokalen
Hafenumschlagunternehmen zu einem
international agierenden Logistikdienstleister“ zu entwickeln (BLG 2012a, S. 14).
Dazu wurde die völlig neue gesellschaftsrechtliche Struktur, die strategische Management-Holding, geschaffen, welche die
Beteiligungen an den Tochtergesellschaften hält (BLG 2012a, S. 70; Zentes/
Swoboda/Morschett 2004, S. 773ff.). „Die
neue Struktur war bewusst als dynamisches System aufgebaut“ (BLG 2008,
S. 17). Die eigenständigen Tochtergesellschaften wurden schlank gestaltet, um
schlagkräftiger in ihren Märkten agieren zu
können, sind aktiv und passiv beteiligungsfähig und können zudem „eigene
Töchter gründen oder sich an Neugründungen beteiligen“ (BLG 2008, S. 17). Die
mit der neuen Struktur gewonnene größere Flexibilität bei der Zusammenarbeit mit
bzw. Integration von Unternehmen bildet
die Voraussetzung, um schnell Kompetenzen und Ressourcen zu erweitern und
völlig neue Kompetenzen extern zu akquirieren. Über strategische Allianzen, Beteiligungen und Joint Ventures beabsichtigte
die BLG die Profilierung als Systemdienstleister zu beschleunigen (BLG 1998,
S. 27). Im AUTOMOBILE-Bereich wurde
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
dies bei der Geschäftsmodell-Evolution
hin zum Automobil-Veredler durch den
Asset Deal mit der Horst Mosolf Eurocar
Transportvermittlung und bei der Geschäftsmodell-Evolution hin zum Automobil-Logistikdienstleister mit der Beteiligung
an der E.H.Harms GmbH & Co. KG erreicht.
Ein weiteres Ziel, das mit der Unternehmens-Restrukturierung verfolgt wurde und
zur Schließung der identifizierten Wachstumslücke maßgeblich beitrug, war die
Ausweitung der Dienstleistungstiefe (BLG
2012a, S. 14; Stöver 2013). Im Sinne einer Diversifizierung bestand der Wunsch,
die Wertschöpfungsaktivitäten zu erweitern und so mehr als nur eine Durchlaufleistung im Sinne des Warenumschlags zu
erbringen. Die schon damals ansteigende
Bedeutung von Systemdienstleistungen in
internationalen Transportketten führte zu
einer wachsenden Nachfrage nach einem
zentralen Dienstleistungsanbieter für die
Bedienung der kompletten logistischen
Kette. Um die Attraktivität des Geschäftsmodells zu steigern, werden seitdem
Komplettlösungen für logistikoutsourcende
Kunden angeboten. Im Geschäftsbereich
AUTOMOBILE äußert sich die Nachfrage
nach Systemdienstleistungen insbesondere bei Herstellern von Großserien und aus
Übersee, die in den Technikzentren kostengünstig Umrüstungen und Endfertigungen vornehmen lassen, um die Autos so
schneller zu den europäischen Kunden zu
bringen (BLG 2012b, S. 5; Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 157f.; Stöver
2013). Des Weiteren spart ein Automobilhersteller Zeit und Komplexität ein, wenn
er die komplette Fertigfahrzeug-Logistik
ab Werk bis zum Händler von einem Anbieter bezieht.
Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor und
eine treibende interne Kraft sowohl bei der
Restrukturierung als auch bei den einzelnen Geschäftsmodell-Evolutionen waren
die Mitarbeiter, die sich für die jeweilige
Weiterentwicklung eingesetzt haben sowie
ihr Engagement.
Eine große Barriere, die es im Restrukturierungsprozess zu überwinden gab und
die auch bei den anschließenden Geschäftsmodell-Evolutionen eine bedeutende Rolle spielte, war die Anpassung von
Strukturen und Kulturen. Bis zur Restrukturierung war die Unternehmensstruktur
der BLG gesamthaft nicht allianzfähig und
wurde deshalb im Jahre 1997 mit dem Ziel
einer größeren Allianzfähigkeit verändert
(Stöver 2013; BLG 1998, S. 27). Auf
Grund ihrer Partnerschaft mit der Stadt
Bremen wurde die BLG lange von Geschäftspartnern als großes und grundsätzlich unflexibles Unternehmen wahrgenommen, worin für die Mitarbeiter der
meist sehr flexiblen mittelständischen Beteiligungsunternehmen ein Problem bestand. Folglich wurde durch die Restrukturierung ein erster Schritt in Richtung einer
größeren Flexibilität erreicht, der jedoch in
den einzelnen darauf folgenden Geschäftsmodell-Evolutionen nochmals vertieft wurde (Nousch 2013).
Des Weiteren musste Überzeugungsarbeit
für die Sinnhaftigkeit der neuen Unternehmensstruktur bzw. der neuen Geschäftsmodelle über die Mitarbeiter und
Partner hinaus auch bei den Kunden geleistet werden.
4.3.4
Dynamische Fähigkeiten
zur GeschäftsmodellEvolution
„In unserer Fähigkeit zum Wandel liegt
sicherlich ein Erfolgsrezept für die erfolgreiche Entwicklung“ (BLG 2008, S. 19).
Dass die BLG nicht nur im Selbstverständnis von einer hohen strategischen
Flexibilität geprägt ist, sondern Ressourcen- und Kompetenzdynamik, strategische
Sensitivität und Führungsstärke tatsäch51
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
lich vorweist, soll im folgenden Abschnitt
dargestellt werden.
dieser Marktentwicklung aufgebaut (BLG
2012b, S. 5).
Wurde die Fähigkeit des Transfers von
Kompetenzen und Ressourcen in Abschnitt 4.3.2 bereits aufgezeigt, so soll sie
hier noch einmal im Kontext der dynamischen Fähigkeiten analysiert werden. Neben der Kernkompetenz, der Logistikkompetenz, wurde auch die für das Unternehmen zentrale Abwicklungskompetenz vom
originären in das neue Geschäftsmodell
transferiert und adaptiert. Darüber hinaus
wurde die Technikkompetenz als zentrale
Fähigkeit der Technikzentren hauptsächlich durch Akquisition hinzugewonnen.
Zusätzlich zu den Kompetenzen konnten,
wie oben dargestellt, auch Ressourcen, so
physikalische, finanzielle, organisationale,
relationale und Humanressourcen sowie
Informationen, umfangreich aus dem originären in das neue Geschäftsmodell
übertragen werden. Allein die Bedeutung
rechtsbasierter Ressourcen konnte im
Geschäftsmodell-Evolutionsprozess
der
BLG nicht nachgewiesen werden. Auch
bei diesem Unternehmensbeispiel waren
es vorrangig die Mitarbeiter, deren Kenntnisse, Beziehungen und Erfahrungen, die
für den Evolutionsprozess entscheidend
waren.
Nach dem Erkennen der strategischen
Entwicklungen traf das Unternehmen bzw.
das Management schnell die Entscheidung zur Restrukturierung, um Unternehmenswachstum und GeschäftsmodellEvolutionen zu ermöglichen bzw. durch
Führungsstärke voranzutreiben. Geschäftsmodell-Evolutionen wurden mit
dem Ziel der Entwicklung von Systemdienstleistungen strategisch vorangetrieben und nach Beschluss konsequent
durch markt- und kundenorientiertes Handeln und mit einem kollektiven Commitment umgesetzt (BLG 2000, S. 8). So
schreibt die BLG im Jahresbericht 1999:
„Die Motivation und die Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die konstruktive Begleitung
durch die Betriebsräte leisten [bei der
Entwicklung hin zum internationalen Logistik-Provider] einen wesentlichen Beitrag
(…). Die erfolgreiche Entwicklung eines
Dienstleistungsunternehmens ist ohne
eine engagierte Belegschaft nicht denkbar“ (BLG 2000, S. 9).
Neben dem dynamischen Transfer von
Kompetenzen und Ressourcen konnten
weitere Fähigkeiten der strategischen Flexibilität bei der Geschäftsmodell-Evolution
der BLG nachgewiesen werden, so insbesondere strategische Sensitivität. Bereits frühzeitig erkannte das Unternehmen
die Notwendigkeit zur Veränderung, auf
Grund der damaligen Entwicklungen der
internen und externen Faktoren. Sowohl
die Wachstumslücke als auch den Bedarf
nach innovativen Komplettlösungen für
den Automobilmarkt hat die BLG erkannt
und entsprechend ein vollständiges logistisches Leistungsnetzwerk zur Bedienung
52
4.3.5
Bedeutung und strategische Relevanz der Geschäftsmodell-Evolution
Für die BLG war sowohl die Geschäftsmodell-Evolution, in Form der Ergänzung
der Hafenumschlags- und Lagerleistung
um die Veredelungsdienstleistungen als
auch um die Logistikdienstleistungen, von
hoher strategischer Relevanz (siehe Abbildung 18). Beide GeschäftsmodellEvolutionen konnten einen Beitrag zum
zentralen unternehmerischen Ziel der
Ausweitung der Dienstleistungstiefe leisten, welche die Abhängigkeit des Unternehmens von Schwankungen im Kerngeschäft reduzierte (BLG 2000, S. 26; Stöver
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
neu für das
Unternehmen
bekannt für das
Unternehmen
Markt
Abbildung 18: Geschäftsmodell-Evolution der BLG
Systemdienstleister
(Automobil
-Veredler &
-Logistikdienstleister)
Hafenumschlagsunternehmen
bestehend im
Unternehmen
Kompetenz- und
Ressourcendynamik
Originäres
Geschäftsmodell
GeschäftsmodellEvolution
neu für das
Unternehmen
Themen- bzw. Geschäftsfeld
2013). Des Weiteren konnte das Kerngeschäft basierend auf den Kompetenzen
und Ressourcen der BLG ergänzt bzw.
gestärkt werden und so die identifizierte
Wachstumslücke teilweise geschlossen
werden.
Zusätzlich konnten insbesondere mit der
Aufnahme der Automobil-Veredelung der
Standort Bremen/Bremerhaven gestärkt
und seine Wettbewerbsposition im internationalen Vergleich dadurch verbessert
werden (BLG 1998, S. 15; Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 157). Durch das
gesamthafte Angebot weiterführender
Dienstleistungen wurde das Image der
BLG verbessert und die Austauschbarkeit
mit der internationalen Konkurrenz verringert. So konnten mit den umfassenden
Dienstleistungen und höchster Qualität
Kunden gebunden, aber auch neue Kunden gewonnen werden (BLG 1999, S. 18;
Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 159;
Stöver 2013).
Automobilen messen, die sich seit den
Geschäftsmodell-Evolutionen in den Jahren 2001 und 2002 mehr als versechsfacht haben (siehe Abbildung 19).
Andererseits haben sich auch die Umsätze im Geschäftsbereich AUTOMOBILE
rasant entwickelt. Betrugen sie im Geschäftsjahr 2000 120 Mio. DM (ungefähr
61 Mio. EUR), stiegen sie seither kontinuierlich auf knapp 419 Mio. EUR im Geschäftsjahr 2012 an (BLG 2013k).
Neben diesen eher nicht-monetären Erfolgsbeiträgen konnten durch die Geschäftsmodell-Evolution jedoch auch monetäre Erfolge verzeichnet werden. So
lässt sich das Unternehmenswachstum
einerseits an den Umschlagszahlen von
53
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Abbildung 19: Umschlagsentwicklung im AUTOMOBILE-Bereich der BLG
8
6,8
7
6
5,4
5
4
3
2
1
0
0,1
0,1
0,3
0,5
0,7
0,8
1970
1975
1980
1985
1990
1995
1,1
2000
1,6
2005
2010
2012
Umgeschlagene Automobile [in Mio. Stück]
Quelle: BLG 2000, S. 17; BLG 2011, S. 8; BLG 2013h, S. 2.
In der Kombination führten die beiden Geschäftsmodell-Evolutionen dazu, dass die
BLG ihre Dienstleistungstiefe wesentlich
erhöhen, die Organisation, Steuerung und
Kontrolle interkontinentaler Logistikketten
sowie die dazugehörigen Dienstleistungen
aus einer Hand anbieten und mit einem
Umschlagsvolumen von 6,8 Mio. Fahrzeugen im Jahre 2012 ihre Position als
führender Automobillogistiker in Europa
ausbauen konnte (BLG 2002, S. 10; BLG
2012a, S. 15; BLG 2013e; BLG 2013h,
S. 1; Stöver 2013; Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 157). Parallel zu der beschriebenen Entwicklung expandierte die
BLG AUTOMOBILE-Sparte auch geografisch, so z.B. nach Italien, Polen, Ukraine,
Tschechien, Russland und China und generierte so ein nicht unerhebliches quantitatives Wachstum (BLG 2013h, S. 2; BLG
2003, S. 21; Stöver 2013).
„Damit Bremerhaven als einer der führenden Terminals für die Verschiffung von
Neuwagen in Europa weiterhin im Wettbewerb bestehen kann, müssen die am
Umschlag, der Zollabwicklung, Endausrüstung und dem Weitertransport der
Fahrzeuge beteiligten Unternehmen kooperieren und den Herstellern, Reedereien und Autohändlern eine perfekte Ser54
vicekette bieten“ (Rostek/Kiedel 2001a).
Faktoren wie eine durchgängige Logistik,
gute Verkehrsanbindungen nach Übersee
und ins Hinterland, eine hohe Leistungsqualität, Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und
Preiswürdigkeit, welche die BLG ihren
Kunden bietet, spielen dabei eine herausragende Rolle (Schwerdtfeger/Aschenbeck 2002, S. 156).
4.4
Bedeutung von Kompetenzen und Ressourcen im Geschäftsmodell-Evolutionsprozess
Bei den drei analysierten Fallbeispielen
handelt es sich um Unternehmensentwicklungen, die durch die Dynamisierung von
Kompetenzen und Ressourcen gekennzeichnet sind. Dabei waren es insbesondere die Kernkompetenzen mit ihrer Fähigkeit, neue Geschäftsfelder aufzubauen,
die im Geschäftsmodell-Evolutionsprozess
die Entwicklungsrichtung definiert haben.
So leitet sich im Evolutionsprozess die
Kernkompetenz des neuen Geschäftsmodells grundsätzlich aus der Kernkompetenz des originären Geschäftsmodells ab.
Die Kernkompetenz manifestiert sich in für
das neue Geschäftsmodell spezifischen
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Ausprägungsformen, sodass von einer
Dynamisierung gesprochen werden kann.
Trotz spezifischer Ausprägungsformen ist
die Kernkompetenz des originären Geschäftsmodells klar im neuen Modell zu
identifizieren, da ihre Fähigkeit, Kundennutzen zu schaffen und, den Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu
definieren, dabei weit gehend übertragen
wird.
Aber auch weitere, für die jeweiligen Unternehmen zentrale Kompetenzen, haben
den Evolutionsprozess beeinflusst und
geformt. Die mit diesen Kompetenzen jeweils einhergehende Fähigkeit, Kundennutzen zu schaffen, wurde bei der Geschäftsmodell-Evolution transferiert bzw.
auf das neue Geschäftsmodell adaptiert,
d.h., dass neben den Kernkompetenzen
es auch bei weiteren Kompetenzen zu
einer Dynamisierung kam. Übersicht 3 gibt
einen Überblick über die dynamisierten
Kompetenzen der Geschäftsmodell-Evolutionen der drei zuvor im Detail analysierten Unternehmen.
Die
Geschäftsmodell-Evolution
der
HOCHTIEF basiert im Wesentlichen auf
der Baukompetenz des Unternehmens.
Diese musste jedoch auf Flughäfen spezialisiert, d.h. adaptiert werden. Auch die
zentralen Projektentwicklungs-Kompetenzen des Unternehmens konnten bei der
Geschäftsmodell-Evolution
transferiert,
mussten aber ebenso auf das Flughafengeschäft angepasst werden. Die Facility-
Management-Kompetenz musste intern
neu entwickelt bzw. erlernt werden (siehe
Abschnitt 4.1.2).
Bei der Daimler AG war es vor allem die
Mobilitätskompetenz, die als Kernkompetenz dynamisch weiterentwickelt wurde.
Gleichermaßen verhielt es sich mit den für
das Unternehmen zentralen Technologie-,
Innovations- und Lobbykompetenzen.
Auch sie mussten für das neue Geschäftsmodell der car2go GmbH evolutionär verändert werden (siehe Abschnitt
4.2.2).
Bei der BLG wiederum war es die Logistikkompetenz, die als Kernkompetenz
grundlegend die Entwicklungsrichtung der
Geschäftsmodell-Evolution determinierte.
Sie musste, zusammen mit der zentralen
Abwicklungskompetenz im Evolutionsprozess adaptiert bzw. dynamisiert werden.
Die Technikkompetenz hingegen musste
neu hinzugewonnen werden (siehe Abschnitt 4.3.2).
Durch die Dynamisierung, in Form von
Nutzung und Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen können Synergieeffekte zwischen dem originären und dem
neuen Geschäftsmodell realisiert werden.
Erfahrungs- und Lerneffekte können beispielsweise im neuen Geschäftsmodell
genutzt werden, die so dessen Effektivität
steigern.
Nach
Hutzschenreuter/Sonntag
(1998,
Übersicht 3: Dynamisierte Kompetenzen der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen
Kompetenzen
Kernkompetenz
Weitere zentrale
Kompetenzen
HOCHTIEF
Daimler AG
BLG
• Baukompetenz
• Mobilitätskompetenz
• Logistikkompetenz
• ProjektentwicklungsKompetenz
• Technologiekompetenz
• Abwicklungskompetenz
• Facility-Management-Kompetenz
• Innovationskompetenz
• Technikkompetenz
• Lobbykompetenz
55
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
S. 5) können Kernkompetenzen bei Übertragung zwischen unterschiedlichen Geschäftsfeldern Wettbewerbsvorteile für alle
Geschäftsfelder generieren. Dies bestätigt, dass bei der Unternehmensentwicklung durch Dynamisierung von Kompetenzen die Kernkompetenz eines Unternehmens die Hauptentwicklungsrichtung der
Geschäftsmodell-Evolution determinieren
sollte und andere zentrale Kompetenzen
möglichst umfangreich übertragen werden
sollten, um Synergien umfassend auszuschöpfen.
Neben Kompetenzen wurden bei allen
Beispielen auch Ressourcen sehr umfangreich vom originären ins neue Geschäftsmodell transferiert (siehe Übersicht 4).
Das kann zum einen damit erklärt werden,
dass Kompetenzen auf materiellen sowie
immateriellen Ressourcen aufbauen, d.h.,
werden Kompetenzen übertragen, dann
werden dafür Ressourcen benötigt. Zum
anderen wurden Ressourcen auch übertragen, um positive Rückkopplungen zwischen dem originären und dem neuen
Geschäftsmodell zu erreichen.
Die Zurverfügungstellung materieller, z.B.
physikalischer und/oder finanzieller, Ressourcen aus dem Kerngeschäft ist von
fundamentaler Bedeutung für die Entwicklung und den Aufbau des neuen Geschäftsmodells. Denn gerade mithilfe finanzieller Ressourcen kann die notwendige Veränderung des Geschäftsmodells
eingeleitet und prinzipiell alle, nicht aus
dem originären Geschäftsmodell ableitbaren Kompetenzen und Ressourcen extern
akquiriert werden. Ein Problem im Rahmen der Reallokation von finanziellen und
anderen materiellen Ressourcen besteht
darin, dass sie meist nicht teilbar sind,
d.h., dass wenn ein Geschäftsbereich sie
nutzt, dieser sie einem anderen Bereich
streitig macht (Doz/Kosonen 2008b,
S. 72). Daher stehen die meisten Ressourcen nur in einem begrenzten Umfang
56
im
Rahmen
des
GeschäftsmodellEvolutionsprozess zur Verfügung.
So auch Humanressourcen, d.h. Mitarbeiter, deren persönliche Netzwerke, Fähigkeiten und Erfahrungen. Konnten sie im
Rahmen des Geschäftsmodell-Evolutionsprozesses als Ressourcen umfangreich
übertragen werden, mussten sie dennoch
über alle Fallbeispiele hinweg auch zusätzlich extern akquiriert werden. Die mit
ihnen zusammenhängenden, relationalen
Ressourcen, in Form von unternehmensinternen und -externen Beziehungen sowie Informationen spielen bei Geschäftsmodell-Evolutionen ebenfalls eine bedeutende Rolle. Sie sind relativ einfach übertragbar und als Ressourcen sogar teilbar.
Gesamthaft kann festgestellt werden, dass
durch die Mitarbeiter Kompetenzen und
Ressourcen erst umfassend übertragen
werden konnten.
Von den organisationalen Ressourcen
sind bei der Geschäftsmodell-Evolution
meist nur die Marke und Reputation des
Kerngeschäftes relevant, die im Rahmen
der Unternehmensentwicklung das neue
Geschäftsmodell positiv unterstützten. Im
Vergleich zu anderen Ressourcen handelt
es sich bei der Marke und Reputation um
Ressourcen die nicht nur teilbar sind, sondern „sogar an Wert gewinnen, je breiter
und intensiver sie im Unternehmen genutzt werden“ (Doz/Kosonen 2008b,
S. 72). Strukturen, Routinen und Prozesse
müssen im neuen Geschäftsmodell, auf
Grund bestehender Ungewissheiten, flexibler und daher meist neu gestaltet werden. Die Loslösung von bestehenden
Denkstrukturen ist in diesem Zusammenhang ebenfalls sehr wichtig, um eine neue
Entwicklungsrichtung einzuschlagen. Dies
geht häufig auch mit einer veränderten
Unternehmenskultur im neuen Geschäftsmodell einher.
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Übersicht 4: Dynamisierte Ressourcen der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen
Ressourcen
Physikalische
Ressourcen
Rechtsbasierte
Ressourcen
Finanzielle
Ressourcen
HOCHTIEF
Daimler AG
BLG
niedrige bis keine Dynamisierung
hohe Dynamisierung
hohe Dynamisierung
insbesondere von
Technologien, Fahrzeugen und Gebäuden
insbesondere von
Standort und Fläche
niedrige bis keine Dynamisierung
niedrige bis keine Dynamisierung
keine Dynamisierung
hohe Dynamisierung
hohe Dynamisierung
hohe Dynamisierung
hohe Dynamisierung
mittlere Dynamisierung
hohe Dynamisierung
insbesondere von Marke insbesondere von Marke insbesondere von Marke
und Reputation
und Reputation
und Reputation
Organisationale
Ressourcen
niedrige bis keine Dynamisierung
niedrige Dynamisierung
niedrige Dynamisierung
hohe Dynamisierung
mittlere Dynamisierung
mittlere Dynamisierung
insbesondere von
unternehmensinternen
Beziehungen, Kundenbeziehungen und Beziehungen zu externen
Stakeholdern
(z.B. Regierungen)
insbesondere von
unternehmensinternen
Beziehungen und Beziehungen zu externen
Stakeholdern
(z.B. Stadtangestellte)
insbesondere von
unternehmensinternen
Beziehungen und
Kundenbeziehungen
hohe Dynamisierung
mittlere Dynamisierung
mittlere Dynamisierung
von Kultur, Struktur,
von Kultur, Struktur,
von Kultur, Struktur,
Routinen und Prozessen Routinen und Prozessen
Routinen und Prozessen
Relationale
Ressourcen
Humanressourcen
insbesondere von
insbesondere von Bilinsbesondere von BilBildung, persönlichen
dung, persönlichen
dung, persönlichen
Netzwerken, persönNetzwerken und
Netzwerken und
lichen Fähigkeiten und persönlichen Fähigkeiten persönlichen Fähigkeiten
individuellen Erfahrungen
hohe Dynamisierung
Informationen
insbesondere von
Industrieinformationen,
Produktinformationen
und internen Informationen
niedrige Dynamisierung
hohe Dynamisierung
insbesondere von
Industrieinformationen,
Kundeninformationen
und internen Informationen
57
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Die Dynamisierung rechtsbasierter Ressourcen im Evolutionsprozess ist prinzipiell möglich, war jedoch in den untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen, von
nachgelagerter Bedeutung.
Die Dynamisierung der zentralen Kompetenzen und Ressourcen ist eine dynamische Fähigkeit, die es zu strategischer
Flexibilität und einer erfolgreichen Geschäftsmodell-Evolution braucht. Neben
ihr bedarf es noch strategischer Sensitivität und Führungsstärke, um sich zu verändern und flexibel auf veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Prinzipiell
weisen die untersuchten Unternehmen
jeweils alle drei dynamischen Fähigkeiten
auf, die es zu strategischer Flexibilität bedarf, nur in unterschiedlicher Ausprägungsstärke (siehe Übersicht 5).
Strategische Flexibilität stellt eine wichtige
Voraussetzung für die erfolgreiche Geschäftsmodell-Evolution dar (Doz/Kosonen
2010, S. 371). Erstens bedarf es hoher
strategischer Sensitivität, zur frühzeitigen
Wahrnehmung strategischer Veränderungen in der Unternehmens- bzw. Wettbewerbsumwelt. Wurde ein mögliches neues
Geschäftsmodell identifiziert, müssen seine Chancen und die mit ihm einhergehende Risiken sorgfältig abgewogen werden,
wofür es ebenso strategische Sensitivität
braucht. „Second, business model changes often involve gut wrenching decisions
for executives, calling for difficult and risky
personal adjustments and collective commitments“ (Doz/Kosonen 2010, S. 371).
Daher ist Führungsstärke ebenfalls eine
sehr wichtige dynamische Fähigkeit zur
Erreichung strategischer Flexibilität. Drittens müssen im Kerngeschäft bestehende
Kompetenzen und Ressourcen flexibel
einsetzbar sein, um sie in evolutionär veränderter Form im neuen Geschäftsmodell
wiederzuverwenden. Dabei sollten sowohl
Kompetenzen als auch Ressourcen so
weit wie möglich übertragen werden, um
mögliche Synergien zwischen dem originären und dem neuen Geschäftsmodell
weitestgehend auszuschöpfen (Doz/Kosonen 2010, S. 371).
Die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen im Kontext der hier aufgezeigten
Geschäftsmodell-Evolution hängt folglich
von deren Fähigkeit zu strategischer Flexibilität ab, d.h. von der Fähigkeit, Veränderungen in der Unternehmens- bzw.
Wettbewerbsumwelt wahrzunehmen, diese in Form eines neuen Geschäftsmodells
schnell am Markt zu etablieren und dabei
sowohl Kompetenzen als auch Ressourcen aus dem Kerngeschäft weitestgehend
zu transferieren. Sollten Kompetenzen
und Ressourcen einmal nicht aus dem
originären in das neue Geschäftsmodell
übertragbar sein, so können sie auch über
den Markt bezogen werden.
Übersicht 5: Dynamische Fähigkeiten der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen
Dynamische
Fähigkeiten
HOCHTIEF
Daimler AG
BLG
Strategische
Sensitivität
mittlere Ausprägung
starke Ausprägung
starke Ausprägung
Führungsstärke
starke Ausprägung
starke Ausprägung
starke Ausprägung
Kompetenz- und
Ressourcendynamik
starke Ausprägung
starke Ausprägung
mittlere Ausprägung
58
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Bei den drei untersuchten Unternehmen
wurden zusätzlich Kompetenzen und Ressourcen, die nicht intern bestanden bzw.
entwickelt werden konnten, extern beschafft. Dies waren bei der HOCHTIEF
AirPort kaufmännische Kompetenzen,
Rechts-, Finanzmarkt- und Prognosekompetenzen. Die Einstellung extern akquirierter neuer Mitarbeiter wirkte sich förderlich
auf die Entwicklung einer eigenständigen,
zum Teil vom Konzern abweichenden,
Unternehmenskultur aus. Darüber hinaus
wurden projektspezifische Partnerschaften
mit anderen Unternehmen eingegangen.
So bspw. wurde für die Akquisition des
Flughafens Düsseldorf ein Joint Venture
mit dem irischen Flughafen-Betreiberunternehmen AerRianta eingegangen. Bei
der car2go GmbH waren es die Vermietungskompetenz, die durch ein Joint Venture mit der Europcar Autovermietung
GmbH erschlossen wurde, sowie neue,
unabhängig von den Mustern der Mutter
denkende und handelnde Mitarbeiter. Bei
der BLG wurden im ersten Evolutionsschritt die Technikkompetenz zusammen
mit den Ressourcen der Technikzentren
von der Horst Mosolf Eurocar Transportvermittlung und im zweiten Evolutionsschritt Ressourcen, wie z.B. Lkws und
Binnenschiffe, von der E.H.Harms GmbH
& Co. KG durch Zukauf akquiriert.
Im Vergleich zur internen Entwicklung,
geht die Beschaffung von Kompetenzen
und Ressourcen aus externen Quellen mit
anderen Vor- und Nachteilen einher. Die
externe Beschaffung ist insofern vorteilhaft, als dass der Zugang zu den benötigten Kompetenzen und Ressourcen sehr
schnell möglich ist und in manchen Fällen
anders denkende Mitarbeiter sowie deren
Entrepreneurship das neue Geschäftsmodell schneller vorantreiben als Mitarbeiter,
die in den traditionellen, eher rigiden
Denkstrukturen des originären Geschäftsmodells verhaftet sind. Andererseits sind mit der externen Beschaffung
von Kompetenzen und Ressourcen auch
Informations- und Suchkosten sowie die
Notwendigkeit der Koordination differierender Kulturen, Strukturen, Systeme und
Prozesse verbunden, die sich wiederum
nachteilig auf den Geschäftsmodell-Evolutionsprozess auswirken können.
4.5
Ziele sowie Vor- und Nachteile der GeschäftsmodellEvolution
Die Geschäftsmodell-Evolution zielt in
allen drei aufgezeigten Fallbeispielen primär darauf ab, die Angebotspalette des
Unternehmens gesamthaft auszuweiten,
d.h., dass das neue Geschäftsmodell nicht
darauf abstellt, das originäre zu verdrängen oder zu ersetzen, sondern parallel
neben diesem zu bestehen und so die
Leistungspalette des Unternehmens gesamthaft zu ergänzen. Die Intention jedes
Unternehmens zum Zeitpunkt der Evolution war es, mit dem neuen Geschäftsmodell das Kerngeschäft zu unterstützen. Im
Idealfall sollten sich, nach erfolgreicher
Etablierung des neuen Geschäftsmodells,
die beiden Geschäftsmodelle gegenseitig
fördern bzw. stärken und so einen monetären und nicht-monetären Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten.
Die Ziele des Umsatz- und Unternehmenswachstums standen als monetäre
Ziele bei den drei untersuchten Unternehmen im Vordergrund. Die HOCHTIEF
AirPort sollte zu einem weiteren Standbein
der HOCHTIEF werden und einen deutlichen Beitrag zum Konzernergebnis leisten. Bei der Daimler AG intendiert man,
mit dem neuen Geschäftsmodell des Mobilitätsdienstleisters ein neues, profitables
Geschäftsfeld zu erschließen und so einen
Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erwirtschaften. Bei der BLG wurde eine
Wachstumslücke identifiziert, die mit der
59
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
gezeigten Geschäftsmodell-Evolution teilweise geschlossen werden konnte.
Ein nicht-monetäres Ziel, das inhärent mit
der Geschäftsmodell-Evolution einhergeht,
ist die Diversifizierung des Kerngeschäftes. Da das neue das bestehende Geschäftsmodell nicht ablösen soll, kommt
es damit zu einer Erweiterung des Unternehmensportfolios und so zu Wachstum.
Neben Wachstumszielen werden mit
Diversifizierung auch Wettbewerbsziele
sowie Risikostreuung verfolgt. Beispielsweise kann durch den Einsatz von vorhandenen Kernkompetenzen in neuen
Geschäftsmodellen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gegenüber etablierten Mitbewerbern gefestigt bzw. verbessert werden (Jacobs 1991, S. 20). Eine
Geschäftsmodell-Evolution führt des Weiteren zu Risikostreuung und Risikoreduktion, denn durch die Etablierung eines
neuen Geschäftsmodells in einem für das
Unternehmen neuen Geschäftsfeld und
neuen Markt wird es widerstandsfähiger
gegenüber Störeffekten aus der Unternehmens- bzw. Wettbewerbsumwelt (Jacobs 1991, S. 15).
Wächst das neue Geschäftsmodell über
die Pilotphase heraus und etabliert sich
erfolgreich am Markt, so kann auch ein
Imagegewinn für das Gesamtunternehmen realisiert werden. Durch die Nähe der
beiden Geschäftsmodelle zueinander
können im besten Falle neue Kunden geschäftsmodellübergreifend gewonnen oder
bestehende Kunden gebunden werden.
Neben den bereits zuvor beschriebenen
nicht-monetären Zielen, die bei allen drei
untersuchten Unternehmen vorzufinden
waren, gibt es ein weiteres Ziel, das vereinzelt bei Geschäftsmodell-Evolutionen
auftritt, nämlich der Kompetenzbeweis. So
wollte die Daimler AG mit dem neuen Geschäftsmodell ihre Mobilitätskompetenz
unter Beweis stellen.
Die mit den Geschäftsmodell-Evolutionen
verbundenen Ziele der drei zuvor untersuchten Unternehmen sind zusammengefasst in Übersicht 6 aufgeführt.
Jedoch sind diese Ziele nicht spezifisch
nur durch Geschäftsmodell-Evolutionen,
als interne Form der Unternehmensentwicklung, erreichbar, sondern können
auch über externes Wachstum in Form
von Kooperationen oder Akquisitionen in
neuen Geschäftsfeldern und Märkten erreicht werden. Trotzdem bestehen spezifische Vor- und Nachteile der in dieser Studie
beschriebenen
Geschäftsmodell-
Übersicht 6: Ziele der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen
Ziele
Monetäre
Ziele
Nichtmonetäre
Ziele
60
HOCHTIEF
Daimler AG
BLG
• Umsatz- und Unternehmenswachstum
• Umsatz- und Unternehmenswachstum
• Umsatz- und Unternehmenswachstum
• Unterstützung/
Stärkung der anderen
Unternehmensbereiche
• Unterstützung/
Stärkung der anderen
Unternehmensbereiche
• Stärkung des Kerngeschäfts bzw. Unterstützung der anderen
Unternehmensbereiche
• Diversifizierung des
Kerngeschäfts
• Diversifizierung des
Kerngeschäfts
• Diversifizierung des
Kerngeschäfts
• Imagegewinn
• Imagegewinn
• Imagegewinn
• Kundenbindung und
Neukundengewinnung
• Neukundengewinnung
• Kundenbindung und
Neukundengewinnung
• Kompetenzbeweis
Geschäftsmodell-Evolution in der Unternehmenspraxis
Übersicht 7: Vor- und Nachteile der Geschäftsmodell-Evolution
Vorteile
• durch Dynamisierung der Kernkompetenz
Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz
• Verbundeffekte (Economies of Scope)
• Größenvorteile (Economies of Scale)
• Synergien
• größere Unabhängigkeit
• größere Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten über den Unternehmensentwicklungsprozess
Nachteile
• hohe Investitionen in Aufbau des neuen
Geschäftsmodells
• Beeinträchtigung des originären Geschäftsmodells durch Abstellung von Kompetenzen und Ressourcen für das neue
Geschäftsmodell
• Zeitverlust durch Eigenentwicklung
• fehlendes Geschäftsfeld- und Markt-Knowhow
• höhere interne Akzeptanz des neuen Geschäftsmodells
Evolution, die im Folgenden kurz dargestellt werden sollen (siehe Übersicht 7).
Wird bei der Unternehmensentwicklung
die Kernkompetenz dynamisch übertragen, wird auch im neuen Geschäftsmodell
die Kompetenz genutzt, die im originären
Geschäftsmodell den Wettbewerbsvorteil
des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz begründet. Ein weiterer klarer Vorteil der internen Unternehmensentwicklung durch Dynamisierung von Kompetenzen und Ressourcen besteht in den Verbundeffekten (Economies of Scope).
Durch die Übertragung der Kompetenzen
und Ressourcen aus dem originären in
das neue Geschäftsmodell und deren dortiger Weiterverwendung können Synergieeffekte erschlossen werden. Auch können
sich durch die Geschäftsmodell-Evolution
intern Größen- bzw. Skalenvorteile (Economies of Scale) ergeben, wenn durch die
bessere Auslastung der bestehenden
Kompetenzen und Ressourcen Kosten
gesenkt werden können. Im Gegensatz zu
externem Wachstum über Kooperation ist
man bei der Geschäftsmodell-Evolution
als Form der internen Unternehmensentwicklung generell unabhängiger und besitzt größere Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten im Wachstumsprozess. Des
Weiteren führt die interne Entwicklung
i.d.R. zu einer höheren internen Akzeptanz des neuen Geschäftsmodells bei den
Mitarbeitern im Gegensatz zu einer Diversifizierung über externen Zukauf, der häufiger mit Konflikten bei der Integration verbunden ist.
Nachteile gegenüber dem Wachstum über
externe Wege bestehen bei der internen
Unternehmensentwicklung in den durchaus hohen Investitionen von finanziellen
und Humanressourcen in den Aufbau des
neuen Geschäftsmodells. Dies kann bei
einer zu umfangreichen Übertragung von
Kompetenzen und Ressourcen in das
neue Geschäftsmodell zur Beeinträchtigung des originären Geschäftsmodells
führen. Ist ein schneller Marktzugang und
das bestehende Geschäftsfeld- bzw.
Markt-Know-how bei der externen Unternehmensentwicklung von Vorteil, so sind
diese Faktoren bei der internen Geschäftsmodell-Evolution nicht gegeben
und wirken sich daher nachteilig aus.
61
Management der Geschäftsmodell-Evolution
5.
5.1
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Geschäftsmodelle in der
Planungshierarchie
Nach der Analyse des GeschäftsmodellEvolutionsprozesses, dem Aufzeigen seiner Einflussfaktoren und Ziele soll im Folgenden das Geschäftsmodell-EvolutionsManagement thematisiert werden. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen hier die
Fragen, wie Geschäftsmodelle in die Planungshierarchie einzuordnen sind, wie
neue Geschäftsmodelle in etablierten Unternehmen aufgestellt werden können und
wie Geschäftsmodell-Evolution gezielt
vorangetrieben werden kann.
„A business model isn‘t the same thing as
a strategy, even though many people use
the terms interchangeably today“ (Magretta 2002, S. 6). Auf Grund dieser häufig
bestehenden Begriffskonfusion ist eine
klare Abgrenzung zwischen den beiden
nahestehenden Begriffen Geschäftsmodell
und Strategie essenziell. Daher soll zunächst eine Einordnung von Geschäftsmodellen in die Planungshierarchie vorgenommen werden.
„Strategien sind als grundsätzliche, langfristige Verhaltensweisen (Massnahmenkombinationen) zur Verwirklichung langfristiger Ziele einer Geschäftsidee zu verstehen“ (Girmscheid 2010, S. 427). Auf
der Planungsebene positioniert, ist eine
Strategie gestaltungs- und änderungsorientiert und beinhaltet eine zeitlichlangfristige Dimension. Eine Strategie bildet somit den „Bezugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells“ (Bieger/Reinhold 2011,
S. 25).
Im Gegensatz dazu sind Geschäftsmodelle auf der Architekturebene angesiedelt.
Richardson (2008, S. 141) argumentiert:
„A well-designed business model defines
62
and organizes the activities of the firm to
execute the strategy“. So ist das Geschäftsmodell „keine vereinfachte Darstellung der Strategie, sondern eine Konkretisierung der realisierten Strategie hinsichtlich ausgewählter Elemente des Geschäftsmodellansatzes“ (Bieger/Reinhold
2011, S. 25). Das Geschäftsmodell präzisiert und beschreibt die Prozesse, die auf
operativer Ebene umgesetzt werden. Zusammenfassend kann dem Verständnis
von Osterwalder/Pigneur (2002, S. 2) gefolgt werden, die das Geschäftsmodell als
konzeptionelle und architektonische Implementierung einer Geschäftsstrategie
und als Grundlage für die Umsetzung von
operativen Geschäftsprozessen sehen
(siehe Abbildung 20).
Abbildung 20: Geschäftsmodelle in der
Planungshierarchie
Planungsebene
Architekturebene
Umsetzungsebene
Strategie
Geschäftsmodell
Operative
Geschäftsprozesse
Quelle: in Anlehnung an Osterwalder/Pigneur
2002, S. 2.
Stähler (2001, S. 52) und Yip (2004,
S. 19f.) sehen die bewusst geplante Modifikation des Geschäftsmodells als Strategie an. Nach Heinrich (2002, S. 58) gibt es
zwei Möglichkeiten, Geschäftsmodelle zu
modifizieren, zum einen mithilfe ganzheitlicher Strategien und zum anderen mit
taktisch initiierten Einzelaktionen (siehe
Abbildung 21).
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Abbildung 21: Veränderungsschemata von Geschäftsmodellen
Geschäftsmodell
zum Zeitpunkt x
Geschäftsmodell
zum Zeitpunkt y
Ganzheitliche
Strategie
Taktisch initiierte
Einzelaktionen
x
y
Zeit
Quelle: Wohland 2008, S. 31; in Anlehnung an Heinrich 2002, S. 58.
Dabei stellen ganzheitliche Strategien die
„Visionen der höchsten Führungsgremien
bzw. Entscheidungsträger“ im Unternehmen dar. Sie sind durch eine langfristige
Perspektive geprägt und beeinflussen die
Basiskomponenten von Geschäftsmodellen auf breiter Basis (Wohland 2008,
S. 31). Für die Modifikation des Geschäftsmodells in diesem Schema bedarf
es strategischer Flexibilität. Mithilfe von
strategischer Sensitivität, als ein Aspekt
der strategischen Flexibilität, können Veränderungen von internen und externen
Faktoren frühzeitig wahrgenommen werden und darauf basierend ein neues Geschäftsmodell entwickelt und eingeführt
werden. Dazu wiederum benötigt es Führungsstärke, um die beabsichtigten Veränderungen schnell und zielstrebig im
Unternehmen umzusetzen. Können bei
der Entwicklung des neuen Geschäftsmodells noch zusätzlich Kompetenzen und
Ressourcen aus dem originären Modell
überführt werden, dann zeichnet sich das
Unternehmen durch alle drei dynamischen
Fähigkeiten der strategischen Flexibilität
aus.
Dem gegenüber sind taktisch initiierte Einzelaktionen durch „Kurzfristigkeit, sowohl
was den Planungshorizont als auch was
die Realisierbarkeit betrifft“ gekennzeichnet, tangieren meist nur einen Teil des
Geschäftsmodells, d.h. einzelne Basiskomponenten, und führen nur in Kombination zu einem neuen Geschäftsmodell
(Wohland 2008, S. 31f.). Klar bedürfen
Unternehmen, die diesem Entwicklungsschema folgen, auch strategische Flexibilität, aber in geringerer Ausprägung verglichen mit ganzheitlichen Strategien.
Bei den angeführten Fallbeispielen kam es
sowohl durch ganzheitliche Strategien als
auch durch taktisch initiierte Einzelaktionen zur Modifikation des Geschäftsmodells (siehe Übersicht 8).
Im Falle der HOCHTIEF handelt es sich
zunächst um eine Folge taktisch initiierter
Einzelaktionen. Die baunahen Geschäftsfelder Projektentwicklung und Facility Management entstanden aus der stark projektorientierten Tätigkeit des Unternehmens heraus und wurden maßgeblich
durch die Stagnation des Kerngeschäfts
Bauen getrieben. Nach den Flughafenprojekten Jeddah, Warschau, Athen und
Düsseldorf und mit dem Ziel, als Systemführer im Markt zu agieren, fasste der
Vorstand den ganzheitlichen Entschluss,
die HOCHTIEF AirPort als eigenständiges,
63
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Übersicht 8: Veränderungsschemata der untersuchten Geschäftsmodell-Evolutionen
Veränderungsschemata
HOCHTIEF
Daimler AG
BLG
Ganzheitliche
Strategie
teilweise Anwendung
gesamthafte
Anwendung
gesamthafte
Anwendung
Taktisch initiierte
Einzelaktionen
teilweise Anwendung
keine Anwendung
keine Anwendung
neues Geschäftsmodell strategisch zu
etablieren.
Im Falle der Daimler AG stellt die Geschäftsmodell-Evolution das Ergebnis einer ganzheitlichen Strategie dar, da das
neue Geschäftsmodell gezielt in der unternehmensinternen Abteilung „Business
Innovation“ entstanden ist. Sie stellt die
„kreative Keimzelle für neue Geschäftsideen“ dar, in der konsequent nach neuen
Geschäftsmodellen gesucht wird, die langfristig ein Marktpotenzial von 1 Mrd. EUR
bzw. ein Umsatzpotenzial von 100 Mio.
EUR für die Daimler AG erwirtschaften
(Buchenau 2010; Müller 2013).
Bei der BLG handelt es sich um eine
ganzheitliche Strategie, die von der strategischen Management-Holding im Rahmen des Restrukturierungsprozesses für
den Geschäftsbereich AUTOMOBILE
entwickelt wurde, um die Wertschöpfungskette des Unternehmens auszubauen und die Dienstleistungstiefe zu vergrößern (Stöver 2013).
Dies zeigt, dass es sich bei durch taktisch
initiierte Einzelaktionen entwickelten Geschäftsmodellen meist um emergente
Entwicklungsformen handelt, die, bedingt
durch die Entwicklung unterschiedlicher
interner und externer Faktoren, durch taktische Entscheidungen im Zeitverlauf zustande kommen. Somit erfolgt eine
schrittweise Anpassung des Geschäftsmodells an sich verändernde Rahmenbedingungen.
64
Dagegen stellen ganzheitliche Strategien
geplante, langfristig ausgerichtete und
vom Vorstand intendierte strategische
Entscheidungen zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle dar, für die es strategischer Flexibilität auf Unternehmensebene
bedarf.
5.2
GeschäftsmodellEvolutionsstrategien
Gemäß dem von Chandler (1962) postulierten Zusammenhang „structure follows
strategy“ gilt es, die Organisationsstruktur
einhergehend mit der GeschäftsmodellEvolution an die Unternehmensstrategie
anzupassen. So bedarf es der Überlegung, wie das neue Geschäftsmodell im
Unternehmen langfristig aufzustellen ist,
um einer gegenseitigen Kannibalisierung
zuvor zu kommen und einen möglichst
hohen Beitrag zum Erfolg und zur Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen.
Wie bereits zuvor angemerkt, müssen in
einem Unternehmen bestehende Geschäftsmodelle nicht zwangsläufig durch
neu entwickelte Geschäftsmodelle verändert oder gar ersetzt werden. So kann es
durchaus sinnvoll sein, mehrere Geschäftsmodelle parallel zu nutzen, die einander komplementieren bzw. verstärken,
wie es bei allen drei in der Studie untersuchten
Geschäftsmodell-Evolutionen
prinzipiell der Fall war (Adelhelm 2012,
S. 60; Johnson/Christensen/Kagermann
2008, S. 65).
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Nach Markides/Charitou (2004) gibt es
vier
Geschäftsmodell-Evolutionsstrategien, d.h. vier Alternativen, das neue Geschäftsmodell als strategische Geschäftseinheit im etablierten Unternehmen aufzustellen. In Abhängigkeit des Konfliktpotenzials und der strategischen Nähe zwischen dem originären und dem neuen
Geschäftsmodell eines Unternehmens
besteht die Möglichkeit der Separation,
der sukzessiven Separation, der Integration oder der sukzessiven Integration (siehe
Abbildung 22).
Besteht ein hohes Konfliktpotenzial bei
eher geringer strategischer Nähe zwischen den Geschäftsmodellen, wird eine
organisatorische Trennung bzw. Separation, d.h. die Entwicklung des neuen Geschäftsmodells in einer separaten strategischen Geschäftseinheit, empfohlen. „By
keeping the two business models separate, you prevent the company's existing
processes and culture from suffocating the
new business model. The new unit can
develop its own culture, processes, and
strategy without interference from the parent company. It can also manage its busi-
ness as it sees fit without being suffocated
by the managers of the established company who see cannibalization threats and
channel
conflicts
at
every
turn“
(Markides/Charitou 2004, S. 23).
gering
hoch
Abbildung 22: GeschäftsmodellEvolutionsstrategien
Konfliktpotenzial zwischen
originärem und neuem
Geschäftsmodell
Jedoch ist die parallele Nutzung zweier
oder mehrerer zueinander in Bezug stehender Geschäftsmodelle nicht unproblematisch. Eine Herausforderung liegt im
Konfliktpotenzial der Unterschiedlichkeit
der beiden Modelle begründet, was im
Falle zu großer Konflikte in einem Versagen des neuen Geschäftsmodells resultieren kann. „The primary solution that has
been offered on how to solve this problem
is to keep the two business models (and
their underlying value chains) physically
separate in two distinct organizations“
(Markides/Charitou 2004, S. 23). Damit
können durch die Entwicklung des neuen
Geschäftsmodells als eigenständige strategische Geschäftseinheit Konflikte bis hin
zum Versagen des neuen Geschäftsmodells verhindert werden.
Separation
Sukzessive
Integration
Sukzessive
Separation
Integration
gering
hoch
Strategische Nähe zwischen
originärem und neuem
Geschäftsmodell
Quelle: in Anlehnung an Markides/Charitou
2004, S. 24.
Diese Geschäftsmodell-Evolutionsstrategie wurde sowohl bei der HOCHTIEF AirPort als auch bei der BLG verfolgt. Sie
ging mit unterschiedlichen Vor- und Nachteilen einher, die im Folgenden am Beispiel an der HOCHTIEF AirPort aufgezeigt
werden.
Der Aufbau als separate strategische Geschäftseinheit führte zu organisatorischer
Klarheit und Transparenz, insbesondere
was die interne Zurechenbarkeit von Ergebnissen angeht (Poungias 2012). Die
Ausgründung setzte ein klares Signal
nach innen und außen. Den Mitarbeitern
wurde auf diese Weise die strategische
Bedeutung des neuen Geschäftsmodells
verdeutlicht und den Kunden, Partnern
und Stakeholdern die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf den Flughafen-Bereich (Poungias 2012).
65
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Für die Mitarbeiter der HOCHTIEF AirPort
führten die Institutionalisierung der Geschäftseinheit und die mit ihr einhergehende flachere Hierarchie im Vergleich zur
Mutter zu einer größeren individuellen
Autonomie und Eigenverantwortung und in
der Folge zu einer gesteigerten Motivation
der Mitarbeiter (Poungias 2012). Auch die,
durch die flachere Hierarchie gesteigerte,
Flexibilität wurde als Chance bzw. positiver Effekt der Ausgründung wahrgenommen. Als kleine Einheit war und ist die
HOCHTIEF AirPort sehr dynamisch und
kann schnell auf neue Anforderungen, wie
sie im Flughafen-Projektgeschäft üblich
sind, reagieren (Brehmer 2013; Poungias
2012).
Probleme ergaben sich aus dem anfangs
noch bestehenden Spartenegoismus. Mitarbeiter auf Seiten der Muttergesellschaft
mussten davon überzeugt werden, dass
sich die Investition in dieses wachsende
Geschäftsfeld langfristig rechnet (Brehmer
2013; Poungias 2012). Auch kulturelle
Unterschiede zwischen dem FlughafenManagement-Team und der Muttergesell-
schaft stellten sich als Barriere heraus. So
war das kleine Team der HOCHTIEF AirPort durch junge, dynamische Mitarbeiter
geprägt, die in sehr flachen hierarchischen
Strukturen agierten, im Gegensatz zum
Mutterkonzern, in dem die Mitarbeiter im
Schnitt älter waren und in hierarchischeren Strukturen operierten (Poungias
2012).
Langfristig kann die organisatorische
Trennung des neuen vom originären Geschäftsmodell zu Distanzierung führen und
im Verkauf der strategischen Geschäftseinheit an ein anderes Unternehmen
münden; muss jedoch nicht, wie das Unternehmensbeispiel der BLG zeigt.
Die am häufigsten mit einer Separation
des neuen vom originären Geschäftsmodell einhergehenden Vor- und Nachteile
gehen über die am Beispiel der HOCHTIEF AirPort gezeigten hinaus und sind
deshalb in Übersicht 9 zusammenfassend
dargestellt.
Im umgekehrten Falle, d.h. bei geringem
Konfliktpotenzial und hoher strategischer
Übersicht 9: Vor- und Nachteile der organisatorischen Separation
Vorteile
• stärkere Fokussierung der beiden Geschäftsmodelle
• spezifische Ausrichtung auf Geschäftsmodellstrategien
• höhere Flexibilität der Geschäftsmodelle
• Entlastung der Unternehmensleitung
• gesteigerte Motivation der Mitarbeiter
durch größere Autonomie, Identifikation
und Verantwortung
• klare Zurechenbarkeit der Ergebnisse
(Leistungs-/Erfolgsbeurteilung)
• höhere Kundenorientierung
Nachteile
• Synergieverluste durch Redundanzen
• Vervielfachung der Führungspositionen
bzw. Leitungsstellen
• steigender Koordinationsbedarf und administrativer Aufwand
• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Kompetenzen und Ressourcen
• Spartenegoismus – innere Widerstände
des Personals bis hin zu Kannibalismus
zwischen Geschäftsmodellen
• Konkurrenz von Geschäftsmodell- und
Unternehmenszielen
• Konkurrenz um Ressourcen und Managementaufmerksamkeit
• langfristige Distanzierung
66
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Nähe zwischen dem originären und dem
neuen Geschäftsmodell, wird die Integration der beiden Geschäftsmodelle empfohlen. „In these cases, embracing the new
model through the firm's existing organizational infrastructure may be the optimal
strategy. This is especially the case when,
in addition to the absence of conflicts, the
two business models serve strategically
similar businesses and so stand to gain
from exploiting synergies among them“
(Markides/Charitou 2004, S. 27).
Die möglichen Vor- und Nachteile, die mit
einer Integration des neuen in das originäre Geschäftsmodell im Allgemeinen einhergehen können, sind in Übersicht 10
zusammengefasst.
Die beiden verbleibenden Strategien, die
sukzessive Integration bzw. die sukzessive Separation, entsprechen einem phasenweisen Vorgehen. Unter bestimmten
Umständen bietet sich eine Integration
oder Separation an, aber eben nicht von
Anfang an. So beispielsweise, wenn das
neue Geschäftsmodell einen Markt bedient, der dem des etablierten Geschäftsmodells sehr ähnlich ist, aber die Art der
Marktbearbeitung sich fundamental unterscheidet. Dann muss folgende Herausforderung abgewogen werden: „On the
one hand, it stands to benefit if it integrates the two and exploits the synergies
between them; on the other hand, integration might lead to serious internal problems because of all the conflicts“
(Markides/Charitou 2004, S. 26f.). In diesem Fall kann es sinnvoll sein, um Konflikte zu vermeiden, das Geschäftsmodell
zunächst separat aufzubauen und später
in das Unternehmen zu integrieren. Bei
der sukzessiven Integration wird das neue
Geschäftsmodell daher zunächst in einer
eigenständigen strategischen Geschäftseinheit vorangetrieben und „bei Vorliegen
eines gewissen Reifegrades mit dem traditionellen Geschäftsmodell verschmolzen“
(vgl. Beispiel BASF „Battery Materials“ in
Abschnitt 5.3.2) (Zollenkop 2011, S. 207).
Bei der sukzessiven Separation, wie sie
beispielsweise bei der Daimler AG und der
car2go GmbH angewandt wurde, wird das
neue Geschäftsmodell hingegen zunächst
im traditionellen Geschäftsmodell integriert
weiterentwickelt, bis es dann zu einem
späteren Zeitpunkt aus diesem ausgegründet wird.
Die zunächst noch in der „Business Innovation“-Abteilung integrierte Entwicklung
des neuen Geschäftsmodells der car2go
GmbH ermöglichte die optimale und effiziente Nutzung aller im Konzern vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen (Buchenau 2010; Müller 2013; Zollenkop
2011, S. 208). Zur Trennung bzw. Aus-
Übersicht 10: Vor- und Nachteile der organisatorischen Integration
Vorteile
Nachteile
• Spezialisierungsvorteile durch
Lerneffekte
• Beeinträchtigung des originären und/oder des
neuen Geschäftsmodells, z.B. durch Konflikte
• Erzielen von Synergieeffekten
durch effiziente Ressourcenund Kompetenznutzung
• Defokussierung des Unternehmens
• Kostendegression durch Skaleneffekte
• Zerstörung der Unternehmenskultur
• Untergrabung des Unternehmensimage bzw. der
Reputation
• unklare Ergebnisverantwortung
• Beeinträchtigung der Unternehmensperformance
• langfristig mangelnde Managementaufmerksamkeit
67
Management der Geschäftsmodell-Evolution
gründung der car2go GmbH kam es dann
im März 2010, als mit dem großflächigen
Roll-out des an den Pilotstandorten Ulm
und Austin/Texas getesteten Geschäftsmodells, begonnen wurde (Buchenau
2010; Müller 2013; Zollenkop 2011,
S. 208). Die Vor- und Nachteile der sukzessiven Separations- bzw. Integrationsstrategie können aus den direkten Strategien jeweils abgeleitet werden.
Welche der aufgezeigten Vorgehensweisen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle die sinnvollste ist, hängt
stark vom jeweiligen Unternehmen, seinem Führungsteam und der Unternehmenskultur ab (Zollenkop 2011, S. 207).
Die Besonderheiten einer eigenen „Business Innovation“-Einheit sollen nachfolgend am Beispiel der BASF SE und ihrer
Tochter der BASF New Business GmbH
im Detail untersucht werden.
5.3
5.3.1
Institutionalisierung des Geschäftsmodell-Evolutionsprozesses
Überblick und Unternehmensvorstellung der BASF
SE und BASF New Business
GmbH
Für Unternehmen, die dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben wollen und daher ihre
dynamischen Fähigkeiten einsetzen um
proaktiv nach neuen Geschäftsmodellen
zu suchen, gibt es die Möglichkeit, den
Geschäftsmodell-Evolutionsprozess
in
einer eigenständigen Einheit zu institutionalisieren. Dies kann entweder in Form
einer Abteilung innerhalb des Mutterkonzerns oder einer eigenständigen Tochtergesellschaft geschehen. Eine Abteilung
besteht beispielsweise in der im vorangegangen Abschnitt angesprochenen „Business Innovation“-Einheit der Daimler AG.
68
Die Institutionalisierung in einer eigenständigen Tochtergesellschaft wurde dagegen bei der Creavis Technologies &
Innovation der Evonik Industries AG, bei
der Bayer Innovation GmbH oder der
BASF New Business GmbH gewählt.
Der Unterschied zwischen den beiden
Alternativen liegt im Grad der Unabhängigkeit der Einheit vom Mutterkonzern. Auf
eine unternehmensinterne Abteilung kann
prinzipiell seitens der Mutter mehr Einfluss
genommen werden als auf eine eigenständige Tochtergesellschaft. Diese besitzt meist größere Freiheiten, verantwortet aber damit einhergehend ihre Ergebnisse auch selbst. Im Folgenden wird nicht
weiter zwischen diesen beiden Institutionalisierungsalternativen differenziert, sondern die Geschäftsmodell-Innovationsinstitution im Allgemeinen betrachtet.
Der Unterschied zwischen einer institutionalisierten Geschäftsmodell-Innovationseinheit und einer klassischen Forschungs& Entwicklungsabteilung (F&E-Abteilung),
die in den oben genannten Unternehmen
noch zusätzlich existiert, ist wichtig zu
verstehen. Wird in einer klassischen F&EAbteilung inkrementelle Forschung und
Entwicklung betrieben, so forscht man in
einer Geschäftsmodell-Innovationsinstitution nach innovativen neuen Themen- und
Geschäftsfeldern außerhalb des bestehenden Kerngeschäfts.
Wie sich die Institutionalisierung gestaltet
und welche Potenziale mit einer eigenständigen Innovationseinheit für den Geschäftsmodell-Evolutionsprozess einhergehen, wird im Folgenden beispielhaft an
der BASF SE und ihrer Tochtergesellschaft, der BASF New Business GmbH,
dargestellt. Um die Zusammenhänge besser erklären zu können, werden beide
Unternehmen zunächst kurz vorgestellt.
Die BASF SE, die 1865 als Badische Anilin- & Soda-Fabrik von Friedrich Engelhorn
Management der Geschäftsmodell-Evolution
setzt, seine Marktführerschaft in der Chemieindustrie auszubauen und dabei
gleichzeitig nachhaltige Lösungen voranzutreiben (BASF 2013c, S. 5; BASF
2013e). Das börsennotierte Unternehmen
erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2012 mit
ca. 113.000 Mitarbeitern einen Umsatz
von 78,7 Mrd. EUR (BASF 2013k).
gegründet wurde, ist heute das weltweit
führende Chemieunternehmen und unter
BASF The Chemical Company als solches
bekannt (BASF 2013a; BASF 2013b). Das
Unternehmen ist in mehr als 80 Ländern
mit Gesellschaften vertreten und beliefert
weltweit Kunden und Geschäftspartner
(BASF 2012, S. 22). Die in fünf Segmenten zusammengefassten 14 Unternehmensbereiche entwickeln Strategien und
tragen die operative Verantwortung für die
globalen und regionalen Geschäftseinheiten (BASF 2013d). Die Geschäftssegmente, die neben Produkten auch ganze Systemlösungen umfassen, reichen von
Chemikalien, Kunststoffen, Veredlungsprodukten und Pflanzenschutzmitteln bis
hin zu Öl und Gas (siehe Abbildung 23)
(BASF 2013b).
Basierend auf ihrer Innovationskompetenz
und mit dem Ziel, gemeinsam mit internen
und externen Partnern völlig neue Geschäftsfelder auf überdurchschnittlich
wachsenden Märkten zu erschließen,
gründete die BASF SE im April 2001 die
BASF Future Business GmbH (BASF
2002, S. 66). Erst kürzlich, am 1. Januar
2013, wurde die 100 %-ige Tochtergesellschaft in BASF New Business GmbH umbenannt (BASF 2013g).
Mit Forschung und Innovation bedient die
BASF SE die Bedürfnisse ihrer Kunden
aus nahezu allen Branchen. Inkrementelle, technologische Innovationen, bei denen existierende Produkte verändert bzw.
verbessert werden, sind innerhalb der
Unternehmensbereiche der BASF SE verankert (Blank 2013). Mit der Vision „We
create chemistry for a sustainable future“
hat sich das Unternehmen zum Ziel ge-
Als eigenständige Geschäftsmodell-Innovationsinstitution verantwortet die BASF
New Business GmbH die Entwicklung innovativer Themenfelder außerhalb des
BASF-Kerngeschäfts bzw. der Unternehmensbereiche. Die von der BASF New
Business GmbH behandelten Themenfelder stellen für die BASF SE radikale Innovationen dar, da sie ihr meist völlig neue
Abbildung 23: Geschäftssegmente und Unternehmensbereiche der BASF SE
Geschäftssegmente
Unternehmensbereiche
Chemicals
Intermediates
Monomers
Petrochemicals
Performance
Products
Dispersions
& Pigments
Care
Chemicals
Nutrition
& Health
Paper
Chemicals
Functional Materials & Solutions
Catalysts
Construction
Chemicals
Coatings
Performance
Materials
Agricultural
Solutions
Crop
Protection
Oil & Gas
Oil & Gas
Performance
Chemicals
Quelle: BASF 2013b.
69
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Märkte und völlig neue Anwendungsfelder
ermöglichen
(Blank
2012;
Henderson/Clark 1990, S. 9). Als Tochtergesellschaft dient die BASF New Business
GmbH als Inkubator, in dem neue Themenfelder bis zu ihrer Etablierung als eigenständiges, gewinnbringendes, strategisches Geschäftsmodell optimal reifen
können (Wehlage 2013).
Geschäftsmodell-Innovationseinheiten orientieren sich bei der Suche nach neuen
Themen- und Geschäftsfeldern an globalen Megatrends. Im Falle der BASF New
Business GmbH sind dies Trends wie Gesundheit und Ernährung, Wohnen und
Bauen, Energie und Ressourcen oder
Mobilität und Kommunikation. Diese dienen dazu, die aktuell zentralen Wachstumsfelder E-Power Management, Medical
Devices und Organic Electronics voranzutreiben (BASF 2013i; BASF 2013g; Wehlage 2013). Dabei bedient sich die BASF
New Business GmbH zum einen BASFinterner-Kompetenzen und Ressourcen
aus den Bereichen Chemie, Biotechnologie und Materialphysik und greift zum anderen auf externe Partner aus Wissen-
schaft und Wirtschaft zurück (siehe Abbildung 24) (BASF 2013j). Zusammen mit
Universitäten und Forschungsinstituten,
aber auch Industriepartnern (meist potenzielle Kunden) und High-Tech-Unternehmen (meist in Form von Start-ups)
entwickelt die BASF New Business GmbH
„Lösungen und neue Geschäftsmodelle“,
die in Form „neuer Materialien in Bereichen wie Energie, Elektronik und Gesundheit“ oder in Form von „Investitionen in
entsprechende Firmen zur Verbesserung
der Lebensqualität oder zum Schutz unserer Umwelt beitragen“ (BASF 2013h;
BASF 2013i; Wehlage 2013).
Unterstützung erhält die BASF New Business GmbH bei ihren Aktivitäten von der
BASF Venture Capital GmbH. Die 100 %ige Tochtergesellschaft der BASF New
Business GmbH ermöglicht es der Mutter,
neben Kooperationen mit Start-upUnternehmen, über den Erwerb einer direkten Beteiligung, „innovative Technologien im Bereich neue Materialien“ zu entwickeln (BASF 2007a, S. 1f.; BASF
2013g). Diese Investitionen sind konzernfinanziert, d.h., die dabei verwendeten
Abbildung 24: BASF-Wissensverbund
Science Relations
Forschungsinstitute
Universitäten
Process Research &
Chemical Engineering
Biological &
Effect
Systems
Research
BASFWissensverbund
Advanced
Materials &
Systems
Research
Plant Science
HighTech-JointVentures
Industriepartner
BASF New Business GmbH
Quelle: in Anlehnung an BASF 2013h.
70
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Mittel erhält das Unternehmen von der
BASF SE (Blank 2013).
5.3.2
Potenziale eigenständiger
Geschäftsmodell-Innovationsinstitutionen
Die Forschung innerhalb der F&EAbteilung der BASF SE zeichnet sich
durch eine starke Ausrichtung auf inkrementelle, technologische Innovationen
aus. Diese zielen darauf ab, bereits existierende Lösungen evolutionär zu verändern, d.h., weiter zu verbessern bzw. zu
optimieren. Folglich treibt diese Art der
Innovation in der BASF SE vorrangig die
Produktinnovation voran, optimiert aber
auch Prozesse in der Wertschöpfungskette. Sie ist jedoch wenig zielführend bei der
Erschließung neuer Themenfelder, die
außerhalb der bestehenden Kerngeschäfte der BASF SE liegen, da diese radikaler
Innovationen bedürfen (Blank 2013). Die
durch die unterschiedliche Zielsetzung
differierende Innovationskultur kann als
interner Einflussfaktor und Treiber zur
Etablierung einer eigenständigen Geschäftsmodell-Innovationsinstitution verstanden werden.
Generell sind neue Geschäfts- und Themenfelder in den Anfangsjahren durch viel
Forschungsarbeit, das bedeutet einen
hohen Kapitalaufwand sowie einen geringen Return, charakterisiert. Deshalb sind
sie grundsätzlich schwierig mit jährlichen
Ergebnis-Zielvereinbarungen in Einklang
zu bringen, was bei einer Angliederung im
operativen Geschäft schnell zur Abstoßung
des neuen Geschäftsmodells führen kann.
Die grundsätzlich effizienzorientierten
Denkstrukturen der Mitarbeiter in der Muttergesellschaft sind für die Etablierung
völlig neuer, sehr kleiner Themenfelder
und Geschäftsmodelle im Unternehmen
durchaus hinderlich. Es bedarf unternehmerischer Denkweisen und Entrepreneur-
ship der Mitarbeiter, um die strategischen
Pfade des originären Geschäftsmodells zu
verlassen (Blank 2013; Haller 2013). Dies
war ein weiterer Grund für den Entschluss
des BASF SE Vorstandes zur Etablierung
der eigenständigen BASF New Business
GmbH (Blank 2013).
Eine eigenständige GeschäftsmodellInnovationseinheit verbessert maßgeblich
die Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens, da in ihr die dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens gebündelt sind.
Mithilfe von strategischer Sensitivität und
Führungsstärke können neue Trends frühzeitig erkannt und mithilfe der Kompetenzund Ressourcendynamik schnell erschlossen werden. Die BASF New Business
GmbH begünstigt die Reaktionsfähigkeit
der BASF SE: „In Zeiten sich schnell verändernder Märkte müssen wir Trends
noch früher erkennen. Produkte und
Technologien, die morgen gefragt sind,
müssen heute schon auf den Weg gebracht werden! Dazu ist es notwendig,
Trends noch früher aufzugreifen, zu priorisieren und konsequent im Sinne der Kunden und der BASF gewinnbringend in Geschäftserfolg umzusetzen“ (BASF 2013f).
Sind neue Themen- und Geschäftsfelder
vor der Ausgründung oft von der Motivation und dem Engagement einzelner Mitarbeiter im operativen Geschäft getrieben,
so können sie sich durch die Auslagerung
in eine eigenständige GeschäftsmodellInnovationsinstitution, wie es auch bei der
BASF New Business GmbH der Fall ist,
länger und besser entwickeln (Blank
2013).
Eine große Chance, die mit einer eigenständigen Innovationseinheit einhergeht,
ist die Möglichkeit, unabhängig vom Konzern, d.h. ohne Interventionen, zu agieren.
Innovationsopportunitäten können in der
BASF New Business GmbH, als Inkubator
neuer Geschäftsmodelle, besser und län-
71
Management der Geschäftsmodell-Evolution
ger reifen als in den operativen Unternehmensbereichen der BASF SE (Blank
2013). Dies soll das nachfolgende Beispiel
der Geschäftsmodell-Evolution im Bereich
„Battery Materials“ verdeutlichen.
Am 1. Januar 2012 etablierte die BASF
SE die neue Geschäftseinheit „Battery
Materials“. Das Unternehmen reagiert
damit auf die „bedeutenden Wachstumsmöglichkeiten auf dem globalen Batteriemarkt“ (BASF 2011). In der Geschäftseinheit „Battery Materials“ vereint die BASF
SE die aktuellen und zukünftigen BatterieAktivitäten für Elektromobilität, so „die bestehenden Batterie-Aktivitäten des Unternehmensbereichs Catalysts (Fokus auf
Entwicklung von Kathodenmaterial), des
Unternehmensbereichs Intermediates (Fokus auf Formulierung von Elektrolyten)
sowie der BASF New Business GmbH
(Fokus auf Lithium-Batterien der nächsten
Generation)“ (siehe Abbildung 25) (BASF
2011).
Dass Batterien die Schlüsseltechnologie
der Elektromobilität darstellen und damit
einen enormen Wachstumsmarkt aufweisen, hat die BASF New Business GmbH
frühzeitig erkannt und daher verstärkt das
Themenfeld Lithium-Batterien vorangetrieben. Nach sechs Jahren Reifezeit in
der BASF New Business GmbH wurde
das Themenfeld schließlich als eigenstän-
diges Geschäftsmodell mit den entsprechenden Aktivitäten der beiden anderen
Unternehmensbereichen der BASF SE in
der Geschäftseinheit „Battery Materials“
fusioniert und in die BASF SE integriert
(Blank 2013).
Um die Geschäftseinheit weiter voranzutreiben, plant die BASF SE in den kommenden fünf Jahren einen „dreistelligen
Millionen-Euro-Betrag in Forschung, Entwicklung und Produktionsaufbau von Batteriematerialien“ zu investieren (BASF
2011). Noch macht die neue Geschäftseinheit relativ wenig Umsatz, jedoch wird
erwartet,
dass
die
angestrebte
500 Mio. EUR Umsatzgrenze in wenigen
Jahren überschritten wird (Blank 2013;
Wehlage 2013).
5.3.3
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren einer eigenständigen GeschäftsmodellInnovationsinstitution
Bei der Etablierung einer eigenständigen
Institution zur Geschäftsmodell-Evolution
können verschiedene Erfolgsfaktoren
identifiziert werden.
Zum einen stellt die möglichst hohe Ansiedlung der Geschäftseinheit im Unternehmen einen Erfolgsfaktor dar. Durch die
direkte Anbindung an den Vorstand der
Abbildung 25: Geschäftsmodell-Evolution der BASF „Battery Materials“-Einheit
BASF SE
100 %
Unternehmensbereich
Intermediates
BASF New Business GmbH
Innovationskompetenz
Unternehmensbereich
Catalysts
Neues Geschäftsmodell
„Battery Materials“
72
Management der Geschäftsmodell-Evolution
Muttergesellschaft erhält die innovierende
Institution direkten Support und kann so
neue Geschäftsmodelle schnell und zielstrebig avancieren. Die Führungsstärke
kann so verbessert werden. Des Weiteren
wird die Unternehmensleitung regelmäßig
mit der neuen Geschäftseinheit konfrontiert, sodass der Gefahr entgegengesteuert wird, die strategische Einheit nur als
„Anhängsel“ zu betrachten (Kutschker/Schmid 2011, S. 498; Blank 2013;
Haller 2013).
Zum anderen sind enge Verknüpfungen in
Form von Relationen zwischen den Mitarbeitern der eher radikal-innovierenden,
eigenständigen Geschäftseinheit und den
Mitarbeitenden der Unternehmensbereiche, in denen inkrementelle Innovation
vorangetrieben wird, ein Faktor zum Erfolg
der Institutionalisierung von Geschäftsmodell-Evolution. So gestaltet sich der Ressourcen- und Kompetenztransfer durch
die enge unternehmensübergreifende Zusammenarbeit und durch eine direkte
Kommunikation vergleichsweise einfach
und Forschungsergebnisse können auf
diese Weise besser einander zugespielt,
aufgegriffen und so weiterverwandt werden, wodurch Innovation grundsätzlich
begünstigt wird (Blank 2013; Haller 2013).
Trotz direkter Anbindung und enger Relationen zwischen der GeschäftsmodellInnovationsinstitution und der Mutter ist
ein hoher Grad an Autonomie in Form von
Entscheidungsspielraum für die innovierende Geschäftseinheit notwendig. Denn
je größer die finanzielle und operationale
Unabhängigkeit vom operativen Tagesgeschäft und den rigiden Konzernstrukturen
ist, desto größer die Möglichkeit eines
schnellen Aufgreifens neuer Trends und
Themenfelder in Form von strategischer
Sensitivität und desto effektiver der Evolutionsprozess (Blank 2013; Haller 2013;
Müller 2013).
Durch die Bündelung strategischer Flexibilität sowie die Kombination von großer
Autonomie und direkter Berichterstattung
an die Mutter kann sichergestellt werden,
dass das Innovations- und Entwicklungspotenzial weitestgehend ausgeschöpft und
Geschäftsmodell-Evolutionen konsequent
und gezielt vorangetrieben werden.
Zudem stellen flachere Organisationsstrukturen innerhalb der GeschäftsmodellInnovationsinstitution einen Erfolgsfaktor
dar. Kurze Wege ermöglichen schnelle
Entscheidungen und somit eine größere
Flexibilität, was bei der Evolution von Geschäftsmodellen von enormer Bedeutung
ist. Obwohl mit flacheren Hierarchien auch
größere Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter einhergehen, stellen sie gleichzeitig
größere Gestaltungs- und Handlungsfreiheiten für diese dar und fördern so die
Kreativität der Mitarbeiter (Blank 2013;
Wehlage 2013).
Die Ernennung eines unternehmensinternen Abteilungsleiters bzw. Geschäftsführers für die innovierende Geschäftseinheit
kann sich positiv auf deren Entwicklung
auswirken. Im Vergleich zu externen Mitarbeitern kennt ein intern ernannter Geschäftsführer die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen
und kann so besser abschätzen, welche
Kompetenzen und Ressourcen für den
Evolutionsprozess benötigt, verändert
oder zusätzlich akquiriert werden müssen.
Jedoch birgt die Institutionalisierung des
Geschäftsmodell-Innovationsprozesses in
einer eigenständigen strategischen Geschäftseinheit auch Probleme.
Ein konkreter Faktor, der zum Misserfolg
der Ausgliederung des GeschäftsmodellInnovationsprozesses in einer eigenständigen strategischen Geschäftseinheit führen kann, liegt in der fehlenden Akzeptanz
der neuen Einheit bei den Mitarbeitern
begründet. Eine mangelnde Anerkennung
73
Management der Geschäftsmodell-Evolution
der neuen Geschäftseinheit und eine damit einhergehende Kooperationsverweigerung der Mitarbeiter der Muttergesellschaft
können die Innovationsbemühungen der
Tochter schnell zunichtemachen. Ebenfalls können sich Konflikte zwischen der
Innovationseinheit und der Forschungsabteilung der Mutter ergeben, sollte die
Kompetenzverteilung nicht eindeutig geregelt sein (Blank 2013; Müller 2013;
Wehlage 2013).
Eine nicht ausreichende Zurverfügungstellung finanzieller Ressourcen kann zum
Misserfolg der Geschäftsmodell-Innovationsinstitution führen. Wie im vorangegangen Abschnitt dargestellt, bedarf jede
Geschäftsmodell-Innovation in der Anfangszeit viel Kapital, welches die Mutter
i.d.R. der Geschäftsmodell-Innovationsinstitution bereitstellen muss, da sonst die
Innovationsinstitution nicht handlungsfähig
ist.
Schlussendlich kann eine eigenständige
Einheit zur Geschäftsmodell-Evolution von
hoher strategischer Bedeutung für ein
Unternehmen sein, da sie die Erforschung
neuer Trends und die Entwicklung völlig
neuer, innovativer Themenfelder in neuen
Märkten gewährleistet und so die positive
Entwicklung und den langfristigen Erfolg
eines Unternehmens sichert. Mit kurz- bis
mittelfristigen monetären Erfolgsbeiträgen
darf in diesem Zusammenhang jedoch
nicht gerechnet werden, da die Entwicklung eines Geschäftsmodells bis zur Reife
Zeit und finanzielle Ressourcen umfangreich in Anspruch nimmt. Häufig wird monetärer Erfolg erst mit der Eigenständigkeit bzw. Reife des neuen Geschäftsmodells oder darüber hinaus erst erreicht.
Nicht-monetäre Erfolgsbeiträge, wie Reputationsgewinn oder Neukundengewinnung,
können jedoch zeitlich früher, d.h. kurzbis mittelfristig, erschlossen werden.
74
Die BASF New Business GmbH steigert
beispielsweise die Reputation der BASF
SE, indem sie „schicke neue Themen“,
wie z.B. Lithium-Batterien der nächsten
Generation, organische Leuchtioden oder
neuartige Brennstoffzellen, als Vorzeigeprojekte entwickelt und präsentiert (Blank
2013; Wehlage 2013).
Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen
6.
Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen
Die vorliegende Studie zeigt zum einen
anhand von drei Unternehmensfallstudien
den Geschäftsmodell-Evolutionsprozess in
der Praxis als Dynamisierung von (Kern-)
Kompetenzen und Ressourcen und mithilfe dynamischer Fähigkeiten auf und zum
anderen präsentiert sie die Managementperspektive der Geschäftsmodell-Evolution. Nachfolgend sollen der Inhalt und die
zentralen Erkenntnisse der Studie zusammengefasst und Handlungsempfehlungen für Unternehmen ausgesprochen
werden.
Im Ersten Kapitel der Studie wurde zunächst anhand vielfältiger und sehr unterschiedlicher Beispiele die branchenübergreifende Relevanz der Thematik „Geschäftsmodell-Evolution“ dargestellt. Des
Weiteren wurden in diesem ersten Teil
methodische Grundlagen der Fallstudienanalyse gelegt, die im weiteren Verlauf als
Untersuchungsinstrument angewandt wurde.
Im Zweiten Kapitel erfolgte eine Auseinandersetzung mit den begrifflichen und
theoretischen Grundlagen, die für die
nachfolgende Analyse von Geschäftsmodellen und ihren Entwicklungsprozessen
erforderlich war. Dabei war es besonders
wichtig die Art der betrachteten Geschäftsmodell-Evolution klar herauszuarbeiten, um so den Untersuchungsschwerpunkt der vorliegenden Studie zu präzisieren.
Darauffolgend, wurden im Dritten Kapitel
Einflussfaktoren auf GeschäftsmodellEvolutionen systematisiert. Dabei wurden
insbesondere Ursachen und Treiber, aber
auch Hemmnisse und Barrieren im Allgemeinen betrachtet.
Im Rahmen des Vierten Kapitels wurde
die Geschäftsmodell-Evolution in der unternehmerischen Praxis anhand der drei
Unternehmen HOCHTIEF, Daimler AG
und BLG analysiert. Dabei wurden nach
einer kurzen Unternehmensvorstellung,
der Geschäftsmodell-Evolutionsprozess,
Einflussfaktoren, dynamische Fähigkeiten
sowie die strategische Relevanz der Geschäftsmodell-Evolution für das jeweilige
Unternehmen untersucht. Abschließend
wurden die Bedeutung von Kompetenzen
und Ressourcen im Evolutionsprozess
und die Ziele unternehmensübergreifend
analysiert sowie Vor- und Nachteile von
Geschäftsmodell-Evolutionen gegenübergestellt.
Das Fünfte Kapitel thematisiert daran anschließend die Managementperspektive
der Geschäftsmodell-Evolution, so insbesondere die Einordnung von Geschäftsmodellen in die Planungshierarchie, Geschäftsmodell-Evolutionsstrategien
in
Form der Aufstellung von neuen Geschäftsmodellen in etablierten Unternehmen und die Potenziale der Geschäftsmodell-Evolution in einer eigenständigen Einheit.
Basierend auf diesen Ergebnissen und
den durchgeführten Expertengesprächen
sollen im Folgenden Handlungsempfehlungen entwickelt werden, die auf andere
Unternehmen in unterschiedlichen Branchen übertragen werden können. Zunächst sei jedoch darauf hingewiesen,
dass auf Grund der Unterschiedlichkeiten
zwischen Unternehmen bezüglich der
Branche, der strategischen Ausrichtungen,
der Geschäftsfelder, der Unternehmensgröße, der Kultur, der Kunden und des
Wettbewerbsumfelds,
GeschäftsmodellEvolutionen sehr individuell und heterogen
ausgeprägt sind und daher unternehmensspezifisch zu analysieren sind.
Dennoch können drei grundsätzliche und
zentrale Handlungsempfehlungen zur er-
75
Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen
folgreichen Durchführung von Geschäftsmodell-Evolutionen abgeleitet werden
(siehe Übersicht 11).
Innovationsfördernde Kulturen und
dynamische Fähigkeiten etablieren:
„Das Vorhandensein einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur wird in der
Literatur übereinstimmend als eine der
wichtigsten und unverzichtbaren Voraussetzungen für den Innovationserfolg genannt“ (PwC/H.I.MA. 2008, S. 41). Eine
innovationsfördernde Kultur wiederum ist
eine maßgebende Voraussetzung für den
Erhalt dynamischer Fähigkeiten im Unternehmen und somit auch im Rahmen von
Geschäftsmodell-Evolutionen obligat.
Eine innovationsfördernde Kultur zeichnet
sich u.a. durch eine offene unternehmensübergreifende Kommunikation, hohe
Eigenverantwortung bzw. große Handlungsspielräume für Mitarbeiter, Kreativität, Fehlertoleranz sowie eine unternehmerische Risikobereitschaft aus (Capgemini Consulting 2010, S. 16). Die „offene
Kommunikation und enge Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen bringt relevantes Wissen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen“ (Capgemini
Consulting 2010, S. 16). Eine unternehmensübergreifender Kompetenz- und
Ressourcendynamik unterstützt so die
strategische Sensitivität der Mitarbeiter
beim Aufspüren von strategischen Entwicklungen und innovativen Trends. Die
hohe Eigenverantwortung und die großen
Handlungsspielräume der Mitarbeiter fördern die Kreativität bzw. die strategische
Sensitivität. Führungsstärke zur Erreichung eines kollektiven Commitments
bedarf es bei der strategischen Richtungsvorgabe, der Fehlerkorrektur, der
Risikoabschätzung und bei der schlussendlichen Implementierung der innovativen neuen Geschäftsmodelle.
In Abhängigkeit der Unternehmensgröße
und Trägheit verursachender, historisch
gewachsener Strukturen und Prozesse ist
zu entscheiden, ob das Innovationspotenzial in der Unternehmung als Ganzes, in
einer eigenständigen, strategischen Einheit oder, wie im Fall der „Business Innovation“-Einheit sowie der Web 2.0 Community der Daimler AG, in eine Kombination aus beidem zu verankern ist. Wichtig
ist, dass strategische Flexibilität im Unternehmen gefördert wird, um Geschäftsmodell-Evolution zu ermöglichen. Denn erst
durch das Begehen neuer strategischer
Pfade, d.h. durch das Erkennen potenzieller Themen- und Geschäftsfelder in neuen
Märkten, kann der Evolutionsprozess zur
Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
(pro-)aktiv angegangen werden.
Geschäftsmodell-Evolution
angehen:
„Business model innovation means more
than a brilliant insight coming at the right
place and the right time“ (Lindgardt u.a.
2009, S. 1). Mit strategischer Flexibilität,
insbesondere strategischer Sensitivität,
und durch die Etablierung einer innovationsfördernden Kultur ist es Unternehmen
möglich, Ursachen und Treiber der Veränderung zu erkennen, womit eine Grundvo-
Übersicht 11: Handlungsempfehlungen zur Geschäftsmodell-Evolution
Rang
76
(pro-)aktiv
Handlungsempfehlungen
1
innovationsfördernde Kulturen und dynamische Fähigkeiten etablieren
2
Geschäftsmodell-Evolution (pro-)aktiv angehen
3
Geschäftsmodell flexibel gestalten
Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen
raussetzung für die gestaltbare Evolution
von Geschäftsmodellen geschaffen ist
(Bieger/Reinhold 2009, S. 19). Die Dynamisierung des Wettbewerbs in vielen
Branchen erfordert es, bestehende Geschäftsmodelle – sollen sie mittel- bis
langfristig erfolgreich sein – turnusgemäß
auf den Prüfstand zu stellen. „Nur so lassen sich sowohl Bedrohungs- als auch
Chancenpotenziale im Idealfall frühzeitig
erkennen“ (zu Knyphausen-Aufseß/Zollenkop 2011, S. 113).
Durch das frühzeitige Erkennen von
Chancen und Risiken lassen sich rechtzeitig Handlungsoptionen im Sinne einer dynamischen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells generieren. Dies kann
durch die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells als Dynamisierung von
Kompetenzen und Ressourcen erreicht
werden. Dieses grundsätzlich auf den
(Kern-)Kompetenzen und Ressourcen des
Kerngeschäfts basierende neue Geschäftsmodell erschließt neue Themenund Geschäftsfelder in für das Unternehmen neuen Märkten. Dadurch wird sowohl
ein Radikalumbau als auch das zu Grunde
gehen des bestehenden Geschäftsmodells
verhindert
(zu
KnyphausenAufseß/Zollenkop 2011, S. 113). Für Unternehmen, die zu Outperformern werden
möchten, ist es folglich empfehlenswert
„den Fokus nicht nur auf die Ausgestaltung und Optimierung des bestehenden
Geschäftsmodells“ in Form von Produkt-,
Service- oder Marktinnovationen bzw. auf
die Innovation der Kernprozesse und
Funktionen in der Wertschöpfungskette zu
legen, sondern aktiv und antizipierend die
Innovation eines neuen Geschäftsmodells
voranzutreiben (Bieger/Reinhold 2009,
S. 20).
Geschäftsmodell flexibel gestalten:
Um auch nach vollzogener Geschäftsmodell-Evolution noch auf Veränderungen
der Unternehmensumwelt reagieren zu
können, gilt es, das neue Geschäftsmodell
möglichst flexibel zu gestalten. Giesen
u.a. (2009, S. 13) stellen in ihrer Studie
„Seizing the advantage – When and how
to innovate your business model“ fest,
dass die Anpassungsfähigkeit und strategische Flexibilität von Geschäftsmodellen
gerade vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Unsicherheit an Bedeutung gewinnt:
„Business model adaptability is becoming
more important as organizations need to
manage during uncertainty in the new
economic environment.“
Giesen u.a. (2009, S. 13) fanden des Weiteren heraus, dass erfolgreiche Geschäftsmodell-Innovatoren in der Lage
sind, die Geschwindigkeit, Flexibilität und
Mentalität von Start-up-Unternehmen, die
mitunter zu den radikalsten Geschäftsmodell-Innovatoren zählen, zu kopieren und
dabei gleichzeitig Synergieeffekte aus der
Nutzung bestehender Kompetenzen und
Ressourcen zu erzielen.
Um Geschäftsmodelle flexibel zu gestalten, bedarf es neben, einer innovationsfördernden Unternehmenskultur und dem
entsprechenden Führungsstil, der unternehmerischen Fähigkeit, sich zu verändern (Giesen u.a. 2009, S. 13). Daher ist
die Existenz von strategischer Flexibilität,
d.h. strategisch agil und flexibel zu sein,
als zentrale Voraussetzung für die Veränderung von Geschäftsmodellen zu sehen.
Unternehmen müssen, um eine Geschäftsmodell-Evolution erfolgreich abzuwickeln, strategische Sensitivität in Form
der Wahrnehmung strategischer Entwicklungen, Führungsstärke, in Form eines
schnellen Treffens solider Entscheidungen
und zum Erreichen eines kollektiven
Commitments sowie die Fähigkeit der
Umstrukturierung bzw. Dynamik von
Kompetenzen und Ressourcen besitzen
(Doz/Kosonen 2010, S. 370).
77
Fazit und Handlungsempfehlungen für Unternehmen
Die Fähigkeit langfristig beweglich zu bleiben, die in allen drei Unternehmensbeispielen anzutreffen ist, steigert nicht nur
die Erfolgswahrscheinlichkeit des Geschäftsmodell-Evolutionsprozesses, sondern ermöglicht es Unternehmen, auch
langfristig die Flexibilität des neuen Geschäftsmodells zu gewährleisten.
„Angesichts des beschleunigten Wandels
verschiedenster Faktoren in der Unternehmensumwelt, des Auftretens immer
wieder neuer Akteure im Wettbewerb (…)
sowie der permanenten Veränderung von
Wettbewerbsvorteilen wird es in Zukunft
zu immer kürzeren Lebensdauern von Geschäftsmodellen und einem immer stärkeren Konkurrenzkampf zwischen alternativen Geschäftsmodellen kommen“, wodurch strategische Flexibilität zum langfristigen Wettbewerbsvorteil wird (zu Knyphausen-Aufseß/Zollenkop 2011, S. 125f.).
Kontinuierliche Geschäftsmodell-Evolution
kann vor diesem Hintergrund von Unternehmen als Strategie gewählt werden, die
künftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern,
langfristig stabile Erträge zu generieren
und dadurch nachhaltig erfolgreich am
Markt zu agieren.
78
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Grundlagen, Gestaltungsfelder und unternehmerische Praxis, Heidelberg u.a.,
S. 111-128.
XVIII
Ansprechpartner
Ansprechpartner
Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität des Saarlandes
Univ.-Prof. Dr. Joachim Zentes
Direktor des Instituts für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.)
Campus, Gebäude A5.4
66123 Saarbrücken
Tel.: +49 (0)681 302-4475
E-Mail: [email protected]
Dipl.-Kff. Ruth Steinhauer
Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Handel & Internationales Marketing
(H.I.MA.)
Campus, Gebäude A5.4
66123 Saarbrücken
Tel.: +49 (0)681 302-3134
E-Mail: [email protected]
XIX
Wir über uns
Wir über uns
Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität des Saarlandes
Das Institut steht unter der wissenschaftlichen Leitung von Univ.-Professor Dr. Joachim
Zentes. Es gehört als Teilinstitut zu dem Institut für empirische Wirtschaftsforschung, das
eine interdisziplinäre Kooperation zwischen Instituten aus anderen Teilbereichen der
Wirtschaftswissenschaften bildet. Den Tätigkeitsschwerpunkt des Instituts für Handel &
Internationales Marketing (H.I.MA.) bilden Forschungsaktivitäten mit hoher Praxisrelevanz.
Dabei werden komplexe Problemstellungen im Handel sowie Fragestellungen, die sich im
Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit von Unternehmen ergeben, analysiert und
Lösungsansätze aufgezeigt. Das Forschungsinteresse richtet sich insbesondere auf die
Internationalisierung von Unternehmen, Wertschöpfungsarchitekturen und -partnerschaften von Unternehmen, das Management von Handelsunternehmen, die Distribution
und Logistik sowie die Binnen- und Außenhandelspolitik.
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