Il punto d`appoggio con cui risollevare la logistica

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SUL RING IL VICE PRESIDENTE DI FLC
tempi di carico e scarico. Anche allora sembrava di parlare del futuro. Il concetto era che se
nel mio magazzino riesco ad avere un truck turnaround time di due ore, devo pagare di meno di quello che
ne ha uno di otto ore, perché sono più efficiente e ho investito nell’efficienza e nella capacità delle persone e quindi
in qualche maniera devo essere premiato.
E invece?
Invece non è successo niente. Quando nel Piano della logistica si è ricominciato a parlare dei tempi di sosta, qualcuno ha consigliato di prendere il Quaderno 13, del 2001, e
di ripubblicarlo cambiando la data, perché tanto non è
cambiato nulla. E questo mi ha fatto riflettere: perché il
governo si è interessato delle soste? Il governo si interessa
di qualcosa o perché è nel suo programma o perché deve
mediare tra interessi differenti. Ora, siccome non credo
che i tempi di carico e scarico possano far parte di un programma di governo, rientriamo nella seconda ipotesi,
quella della mediazione. Cosa significa, che c’è qualcuno
che tifa per le soste? Ma se un magazzino è organizzato
bene, è pulito, ha un inventory accuracy elevata, sicuramente riuscirà a essere efficiente anche per gestire i
camion in breve tempo. Quando un magazzino ci mette 10
ore a scaricare un camion è perché è organizzato male,
perché la gente non sa dove mettere i pallet, perché gli
manca spazio, quindi aspetta che si liberi spazio, prima di
scaricare altra merce. E qui entra in campo l’informatica
che, per esempio, mi consente di identificare immediatamente l’ordine alla ricezione della merce, di fare automaticamente il matching con l’ordine e così per il controllo
del carico ci metto 10 minuti, invece che due ore. Parlo di
tecnologie vecchie di 15 anni.
È ancora il jab sulla cultura logistica a dare il via a una gragnuola di colpi forse non troppo pesanti, ma sicuramente spettacolari per precisione e varietà. D’altra parte il match volge al
termine, «Bit» Di Stazio sente la vittoria in pugno e vuol concludere divertendosi e divertendo il pubblico. E convincendo
anche arbitro e giuria.
IL DIRETTO
«Il modo di lavorare
delle aziende di
trasporto è rimasto
quello di 10-15 anni fa.
Non ci sono stati progressi:
si parla ancora di ordini
via fax»
IL JAB
«Cambiare la cultura
logistica è come
per Don Chisciotte
andare contro i mulini a
vento: perché gli automobilisti
italiani sono restii a fare
il Telepass o a pagare con la
carta di credito? Il costo è lo
stesso, pagano 30 giorni dopo
e non fanno la fila al casello»
IL GANCIO
«Bisogna cominciare
a dire che
l’informatica è una
quinta modalità di trasporto.
Adesso, oltre a far muovere le
merci, bisogna far muovere le
informazioni. Altrimenti
anche le merci restano ferme»
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8 ROUND:
il software
per la logistica
il software
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APRILE
NOVITÀ E SOLUZIONI PER LA SUPPLY CHAIN
2011
FOB E COSTUMER SATISFACTION
In realtà, perché un produttore di beni dovrebbe organizzare il suo magazzino
in funzione di un problema – quello dell’attesa – che è del trasportatore, dal
momento che in Italia si vende franco fabbrica, anziché franco destino?
In Italia si vende franco fabbrica, perché il produttore, magari in buona fede, non riesce a vedere un ritorno economico sull’investimento. Ma il vero problema è quello del
servizio al cliente.
Che cosa c’entra il servizio al cliente con la logistica?
In Italia si chiama logistica, ma in Procter&Gamble ha sempre avuto un altro nome:
customer service. Quando incontravo i miei omologhi di altre aziende, mi chiedevano
«Tu lavori nella logistica?» E io rispondevo: «No. Io lavoro nel customer service».
Finale conciso e brillante per un match diventato senza storia. Ma se il match è vinto, la partita della logistica continua. E la vittoria non sembra affatto vicina.
A MAGGIO A SALIRE
SUL RING SARÀ
SUL WEB UN ESTRATTO
DEL MATCH
Pasquale De Vita
Volete ascoltare qualche
affermazione colta durante
l’incontro? Oppure vedere
le immagini scattate durante
il match? Vi interessano
anche gli altri incontri?
Collegatevi al sito internet
www.uominietrasporti.it
(Presidente dell’Unione
Petrolifera)
Volete partecipare all’incontro?
Avete una domanda “sfiziosa”
da rivolgerle o un qualche
sassolino da togliere dalle
scarpe? Inviatela in redazione
per posta o per e-mail a:
[email protected]
RINASCENTE E IL CE.DI TERZIARIZZATO
IL PUNTO D’APPOGGIO
CON CUI RISOLLEVARE
LA LOGISTICA
TRANSPALLET
CARRELLI A CONTRAPPESO
GRANDE DISTRIBUZIONE
Il nuovo CX12
di Lifter
STILL RX 50:
l’ultracompatto
Prenotazioni di scarico
on-line in Carrefour
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IL CASO DEL MESE
di Luca Regazzi
IN SINTESI
➡
IL FLUSSO INTERNO DI RINASCENTE
➡
I soggetti coinvolti
• Utilizzare un unico magazzino centralizzato
• Adeguare il sistema informativo
• Organizzare le consegne dei prodotti stagionali in
modo da averli disponibili entro le date pianificate
• Aumentare i servizi di trasporto ai punti vendita
• Incrementare la saturazione degli automezzi
• Abbassare i ritorni a vuoto
• Terziarizzare magazzinaggio e trasporto
• La Rinascente (grandi magazzini)
• Di Martino Trasporti (operatore logistico)
➡
➡
Il problema
• Ridurre le riserve staccate
• Avere informazioni aggiornate/corrette su quantità
disponibili di prodotto e ubicazione delle giacenze
• Diminuire i lead time di presa in carico delle merci
dai fornitori
• Migliorare la qualità dei controlli
• Ridurre tempi/costi di rifornimento dai magazzini
periferici ai punti vendita
• Limitare lo stock interno e diminuire le rotture di
stock
• Gestire le merci stagionali in modo da disporne
al momento giusto e nelle quantità necessarie
• Dedicare maggior spazio nei punti vendita
a esposizione e vendita (non a stoccaggio)
Un’unica struttura,
il Centro di Distribuzione
di Piacenza, affidata
a un operatore che
gestisce in esclusiva la
logistica in outsourcing.
Con questa ricetta
semplice, ma efficace,
la nota catena
di magazzini milanese
ha ottimizzato la supply
chain e risolto i problemi
di lead time e gestione
dei suoi prodotti
fashion-moda
I risultati
• Calato del 20% il lead time di immissione dei
prodotti nel magazzino centrale
• Migliorato del 6% il lead time di rifornimento
dei prodotti continuativi dal magazzino centrale
ai punti vendita
• Incrementata del 15% la saturazione dei mezzi
che effettuano consegne ai punti vendita
• Diminuito del 10% lo stock complessivo
in azienda, a parità di punti vendita
• Ridotte le rotture di stock sui punti vendita
• Abbassati i lead time di lavorazione delle merci
in arrivo
• Accorciati i tempi di attraversamento del prodotto
all’interno della supply chain
nche nel settore logistico la ricerca della semplicità delle soluzioni sta diventando l’atout vincente. Un sistema logistico ottimizzato - con l’eliminazione
degli ostacoli che rendevano il flusso inefficiente e macchinoso, e magari
ricorrendo all’outsourcing - significa non solo minori spese e costi più trasparenti, ma anche un miglioramento rilevante del lead time.
Un esempio illuminante è il progetto avviato circa quattro anni fa dalla Rinascente, con
cui l’importante catena di grandi magazzini ha voluto rivoluzionare la sua supply
chain.
«Siamo un’azienda commerciale che non produce quasi nulla, ma che compra da terzi
i prodotti che deve poi far trovare nei suoi negozi – spiega Luca Brandellero, direttore logistica di Rinascente – Per noi il fatto più importante è quindi la vendita: tutti gli
sforzi che l’azienda fa sotto l’aspetto degli investimenti e dei progetti devono essere
finalizzati a soddisfare il cliente finale, cioè il consumatore».
A
PRODOTTI STAGIONALI, PROBLEMATICHE ORIGINALI
«Circa la metà dei prodotti che trattiamo sono continuativi e quindi i nostri fornitori
possono approvvigionare con tempi certi e in maniera continua, impostando i classici
processi di rinnovo – continua il direttore – Però l’altra metà della merce gestita è stagionale: sono i prodotti-moda, che hanno problematiche sensibilmente diverse dai
primi. Dobbiamo ordinarli quasi un anno prima e debbono arrivare secondo un piano
programmato. Tutta l’organizzazione logistica è finalizzata al cosiddetto “change over”,
cioè il momento in cui i saldi si svuotano di importanza e si inizia a vedere nel negozio
buona parte della stagionalità successiva».
TROPPE LOCATION = CATENA INEFFICIENTE
I problemi da risolvere erano dunque legati all’efficientamento della catena. Occorreva
innanzi tutto ridurre gli spazi utilizzati localmente come supporto dei singoli punti vendita. «Nel 2006 i fornitori nazionali consegnavano a riserve staccate i cui spazi erano
gestiti direttamente da noi – ci informa Brandellero – e supportavano i negozi dei cen-
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PRIMA
La soluzione
Riserva Staccata
Fornitori Nazionali
Filiale
« La Rinascente »
Magazzino Centrale
Filiale
« La Rinascente »
Fornitori Esteri
DOPO
Fornitori Nazionali
Centro di Distribuzione
Filiale
« La Rinascente »
Fornitori Esteri
tri storici, che non avevano spazio sufficiente per stoccare le merci. Dall’estero, invece, le
merci arrivavano in un magazzino centrale, a volte proseguendo direttamente nelle
nostre filiali e punti vendita, a volte ritornando nelle riserve staccate, con costi elevati,
tempi lunghi e una gestione tutto sommato farraginosa».
PAROLA D’ORDINE: RIDUZIONE (DI TEMPI E DI STOCK)
«Anche le informazioni sulle quantità disponibili di prodotto e l’ubicazione delle giacenze dovevano essere aggiornate e corrette, in modo da diminuire il lead time di presa in
carico delle merci dai fornitori – aggiunge Brandellero – Altro obiettivo era di abbassare tempi e costi di rifornimento dai magazzini periferici ai singoli punti vendita, migliorando nel contempo la qualità dei controlli». Esigenze di spazio all’interno dei negozi
portavano poi a cercare la riduzione dell’ammontare dello stock interno e la diminuzione delle rotture di stock. In altri termini, il prodotto doveva essere disponibile nelle aree
espositive al momento giusto e nelle quantità necessarie, dedicando il maggior spazio
possibile all’esposizione e alla vendita e non allo stoccaggio.
UNICO IL CE.DI., UNICO IL LOGISTA
La Rinascente ha così deciso di centralizzare la logistica con uno studio partito nel 2006
e con lo start up del deposito centralizzato nel 2007. Analizzando l’impatto dei suoi store
sui volumi spediti, la società milanese ha visto che il 65% di questi si muove verso negozi del Nord Italia, il 17% verso quelli del Centro, un 17% per le Isole. Quindi non solo il
magazzino è stato dimensionato per tali volumi, ma si è cercata una posizione che agevolasse la distribuzione, per ottimizzare i costi di trasporto dal magazzino centrale alle
filiali di centro città.
La scelta è caduta su Piacenza, perché è area baricentrica rispetto ai negozi.
«Attualmente abbiamo un’unica struttura logistica, appunto il Centro di Distribuzione
di Piacenza – conferma il direttore – con un operatore che gestisce il tutto in outsourcing.
Poi abbiamo la piccola logistica dei nostri punti vendita, dove riceviamo la merce all’interno di un’area dedicata allo scarico dei roll».
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IL CASO DEL MESE
I PROTAGONISTI 1
LA RINASCENTE,
I MAGAZZINI BATTEZZATI
DA D’ANNUNZIO
La Rinascente – nome con cui Gabriele
D’Annunzio la battezzò nel 1917 è una storica azienda commerciale
italiana, protagonista dal 1865 nel
settore dello shopping di alto livello.
Fondata dai fratelli Bocconi a Milano
e appartenuta dal 1969 per 36 anni
a Fiat, la catena di magazzini è stata
acquistata nel 2005 da un gruppo
di investitori: Pirelli Re, Investitori
Associati, Deutsche Bank e la famiglia
Borletti (già proprietaria dagli anni
20 ai 60). La nuova proprietà ha
avviato un processo di rinnovamento,
ancora in corso, con la ristrutturazione
dei punti vendita, l’apertura di nuovi
negozi e l’arricchimento dell’offerta
prodotto. Attualmente, la catena
è composta da 11 punti vendita sul
territorio nazionale, nei centri storici
delle principali città italiane, con a
disposizione oltre 65.000 mq di spazio
commerciale in cui entrano circa
21 milioni di visitatori all’anno.
La tipologia dei prodotti va
dall’abbigliamento a calzature e
accessori, dai casalinghi al tessile-casa,
dalla profumeria a alimentari
e gourmet.
Sito web: www.rinascente.it
Il Ce.Di. di Piacenza copre uno spazio di 10 mila mq su tre livelli e movimenta circa 8
milioni di pezzi all’anno. Vi lavorano circa 70 persone. «Da lì possiamo andare con facilità in Veneto, Liguria,Torino e Milano dove abbiamo il nostro flagship store. Ma ci troviamo anche su direttrici di traffico verso le Isole e le filiali del Sud».
I PROTAGONISTI 2
DI MARTINO, PROVIDER
3PL DA ORIGINE
A DESTINAZIONE
UN PERNO SU CUI GIRA TUTTO IL SISTEMA
Di fatto oggi oltre l’80% delle merci passano dal magazzino di Piacenza e vengono trasportate nei punti vendita solo quando serve, o per riassorbire i prodotti venduti o perché c’è una nuova stagionalità. Solo pochi articoli – la profumeria e la cosmesi – vengono consegnati, almeno per ora, dai fornitori direttamente al punto vendita.
Al deposito la merce, dopo essere stata lavorata al pezzo, controllata ed etichettata,
viene approntata in apposite scatole recuperabili o su barre per i capi appesi. Tali confezioni sono poi posizionate su roll con ruote così da facilitare le operazioni di carico e
scarico presso i punti vendita.
I roll sono a loro volta caricati su automezzi di dimensione adeguata a consegnare in
ogni negozio, tenendo conto dei vincoli di ogni ZTL.
Stagionalmente il non venduto in parte viene reso ai fornitori, in parte rientra al magazzino centrale per essere rimandato alla stagione seguente. Infine roll e scatole utilizzate
ritornano al Ce.Di. per le consegne successive.
PROVIDER LOGISTICO, UN PARTNER SOLIDO NEL TEMPO
Il provider logistico è la Di Martino Trasporti, con cui Rinascente ha siglato un contratto decennale, in cui sono stati introdotti degli SLA (Service Level Agreement). Sono stati
inoltre individuati dei KPI (Key Performance Indicators) con un sistema bonus/malus
per regolamentare il servizio e incentivare il raggiungimento di performance di alto
livello. La somma di questi indicatori fornisce l’evidenza di come il sistema stia evolvendo e le eventuali decisioni operative o correzioni da prendere.
«Per queste attività abbiamo individuato 5 indici sull’handling e 1 sul trasporto (tempi
di consegna) – specifica Brandellero – I primi sono il lead time di presa in carico delle
merci e il lead time di preparazione delle merci gestite a stock, per avere un servizio più
veloce. Poi tre indicatori legati alla qualità: preparazione delle merci approntate (percentuale di errori di prelievo sul totale pezzi spediti); gestione dello stock (percentuale
di pezzi rettificati su base annua sul totale dei pezzi movimentati; poche rettifiche vuol
dire che lo stock è ben gestito); ordine di magazzino (percentuale di pezzi non prelevati sul totale dei pezzi con richieste di approntamento)».
I RISULTATI ESPRESSI IN NUMERI
I risultati del progetto in outsourcing sono stati quantificati. Il lead time di immissione
dei prodotti presso il magazzino centrale è diminuito del 20%, mentre solo nell’ultimo
anno è migliorato del 6% il lead time di rifornimento dei prodotti continuativi dal
magazzino centrale ai punti vendita. La saturazione degli automezzi che effettuano consegne di merce ai punti vendita è stata incrementata del 15%. Ridotto del 10% anche lo
stock complessivo presente in azienda, a parità di negozi, e abbassato il numero delle rotture di stock sui punti vendita. Sono diminuiti i lead time di lavorazione delle merci in
arrivo e i tempi complessivi di attraversamento del prodotto all’interno della supply
chain.
I PROGRESSI DI INFORMATICA E TRASPORTI
E NEL FUTURO CONSEGNE NOTTURNE
Oggi è stata superata l’inadeguatezza degli spazi per ricevimento merci dei punti vendita, così come la scarsa flessibilità di gestione dei volumi stagionali e le rotture di stock
eccessive. «Esistono spazi-magazzino adatti e attrezzati per la movimentazione della
merce – aggiunge il direttore – e lavorazioni accessorie come il controllo barcode, le etichettature con prezzo e barcode, il disimballo merce ecc., che semplificano le attività
degli store». Le informazioni sull’ubicazione di merci e giacenze sono più tempestive e
affidabili, grazie al rinnovato sistema informatico, così come è più facile lo spostamento di merce da un punto vendita all’altro in virtù della rete di trasporto ottimizzata.
«Stiamo progettando per il prossimo futuro la centralizzazione nel Ce.Di. delle tipologie
di prodotti che vengono ancora consegnate direttamente agli store e di altre attività a
supporto della vendita – conclude Brandellero - Successivi miglioramenti avverranno
sul fronte servizio ai punti vendita e sui costi logistici. È inoltre previsto un’ulteriore
messa a punto sulle rotture di stock e sullo stock complessivo, a parità di perimetro di
negozi e di vendite». Infine la Rinascente sta valutando come le consegne dal magazzino centrale ai punti vendita potranno essere effettuate in futuro anche in notturna, per le
strutture di prossima realizzazione.
Il provider logistico partner
di Rinascente è la Di Martino
Trasporti, società di logistica
e trasporti nata alla fine
degli anni 60 in Sicilia e poi
sviluppatasi con sedi nel Lodigiano
e nel Piacentino. L’obiettivo
dell’azienda è di fornire servizi
dedicati alle imprese,
gestendo in modo unitario tutta
la catena di fornitura, dall’origine
alla destinazione.
Presso il centro logistico di Le Mose,
a Piacenza, l’azienda ha realizzato
una struttura di 30.000 mq disposta
su tre piani, buona parte della quale
è appunto utilizzata da Rinascente che ha partecipato all’investimento
con una quota del 20% per la distribuzione dei suoi
prodotti in tutto il Nord Italia.
Recentemente ha inaugurato
anche una piattaforma logistica
di 25.000 mq a Guardamiglio (Lodi).
La Di Martino dispone di un parco
mezzi di oltre 1500 unità di carico,
capace di offrire soluzioni a carico
completo o parziale, e impiega circa
400 dipendenti.
Sito web: www.dimartinotrasporti.it
IL PERCORSO DELLE MERCI IN RINASCENTE
1) Questo è il primo momento del processo: la merce (esclusa
profumeria e cosmesi) proveniente dall’estero e dall’Italia viene
indirizzata direttamente al magazzino centrale di Piacenza
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2) Al deposito la merce viene approntata in apposite scatole recuperabili
(foto a destra) o su barre per i capi appesi (foto a sinistra)
3) Così confezionati, i prodotti
vengono posizionati su roll
con ruote e caricati sui camion
4) Gli automezzi - di dimensione adeguata
a consegnare nei negozi dei centri storici partono verso i punti vendita;
5) La consegna avviene negli orari
previsti. Gli automezzi sono
muniti di sponda idraulica
per agevolare il carico/scarico
6) Arrivata ai punti vendita la merce
è accolta in aree dedicate allo
scarico dei roll e catalogata con
lettori di codici RFID
7) La merce va finalmente in esposizione
ed è pronta per la vendita al pubblico
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