APERTURA DELLA COMMESSA

La scheda del progetto
OBIETTIVO
• Individuare interventi di razionalizzazione nelle attuali modalità di lavoro dei 4
capi commessa al fine di migliorare il loro livello di efficienza e favorire una
maggiore efficacia nel processo di gestione delle commesse, in particolare con
riferimento agli aspetti di programmazione delle stesse.
RISULTATO ATTESO
• Piano d’azione con interventi suggeriti per la razionalizzazione del processo e
delle attuali modalità organizzative
SEDE DI LAVORO
• Chinchio spa, a Sarmeola di Rubano
I NUMERI
• Circa 4 mesi di lavoro, 10 incontri settimanali
ogni martedì mattina, 1 giornata di formazione
Il miglioramento: radicale o continuo
Minori costi /
Maggiori ricavi
APPROCCIO RADICALE
tempo
APPROCCIO INCREMENTALE
Minori costi /
Maggiori ricavi
• Miglioramento
radicale
(kairjo),
attraverso
innovazioni, di solito di natura tecnologica, con
rilevanti investimenti;
• Miglioramento incrementale o continuo (kaizen),
basato sulla convinzione che in ogni azienda ci
sono situazioni di spreco e/o di non
ottimizzazione, e caratterizzato da:
• orientamento al cliente, esterno o interno, in
quanto misura del valore del lavoro svolto;
• approccio
scientifico:
metodologia
per
impostare e gestire il problema, analisi di fatti
e misure, non di sensazioni; utilizzo di
strumenti rigorosi;
• utilizzo di strumenti semplici;
• miglioramenti piccoli, numerosi e continui;
• orientamento alle persone, quelle vicine ai
problemi, piuttosto che alla tecnologia.
tempo
La metodologia utilizzata
• L’APPROCCIO PER FASI
Individuare il
problema
Analizzare e
misurare il
problema
Standardizzare o
ripartire da
capo
Trovare le
soluzioni e
testare
Sotto - processo: realizzazione intervento di manutenzione su richiesta del negozio
PUNTO
PUNTO
VENDITA
VENDITA
richiesta intervento
di manutenzione
Valutare
intervento
da realizzare
Budget
copre?
Scegliere
fornitore
Richiedere
preventivi
• L’ANALISI DI PROCESSO
Definire modalità
alternativa di
intervento
• LA RACCOLTA E ANALISI DEI DATI
Verificare
necessità /
urgenza
intervento
È intervento
da realizzare?
no
sì
CLASSI
• IL DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO
Eseguire
intervento
Verificare
lavoro eseguito
Autorizzazione
pagamento
sì
FREQUENZA
FINE
Richiedere
extra
budget
Emettere
ordine
no
Verificare
copertura
budget
no
Autorizzazione
ottenuta?
sì
fattura
CONTACONTABILITÀ
BILITÀ
Monitoraggio
continuo
Il lavoro fatto: la definizione del problema (1/3)
DIAGRAMMA DI CONTESTO
agente
Conferma
ordine o
foglio
riepilogativo
(manuale)
dir. commerciale
Mail diretta
con
informazioni
spesso
incomplete
Ordine via
mail
telefono
fax
gestione
commesse
Lavoro
sospeso
(riceve tutti gli ordini)
contestazioni
lavoro
consegnato
cliente
cliente diretto
Il lavoro fatto: la definizione del problema (2/3)
LA FOCALIZZAZIONE
 Creazione commesse (documento di lavorazione)
 Gestione ordine esterno di lavorazione
 Approvvigionamento materiali (carta, scatole, bancali)
• Gestione interfaccia con produzione
• Pre-stampa
• Stampa
• Legatoria
Processo analizzato
• Gestione logistica
Processo tralasciato
• Gestione contestazioni
 Gestione del cliente (pre-consegna)
 Supervisione dello stato di avanzamento
Il lavoro fatto: la rappresentazione del flusso (3/3)
Invio conferma
ordine
Verifica
completezza
info ordine
CLIENTE
AGENTE
Ordine
completo?
Inserimento
codice
preventivo
si
CAPO COMMESSA
PREVENTIVISTA
no
Recupero ed invio
info mancanti
UFFICO ACQUISTI
Richiesta info
mancanti
Verifica
corrispondenza tra
preventivo a video e
conferma ordine
Corrisponde?
no
Si deve
coinvolgere
l’agente?
Sistemazione
preventivo
si
no
Modifica a
video
Coinvolgimento
preventivista
Non ci sono standad e quindi
è totalmente soggettiva
no
Valutazione
descrizione
tecnica
E’ possibile
modifica
macchine?
no
Ok?
si
si
si
Verifica
disponibilità
carta
si
Coinvolgimento
agente
In realtà la carta si dà
sempre per disponibile
Carta
sufficiente?
no
Impegno carta
Ordine al
fornitore
Verifica
disponibilità
materiali
si
Materiali
disponibili?
no
Verifica necessità
lavorazioni esterne
no
Inserimento data
consegna richiesta
Stampa fogli
commessa
FINE
Lavori esterni?
si
Sotto
processo
lavorazioni
esterne
Aree di miglioramento emerse (1/2)
comportamenti non omogenei dei capi commessa
carichi di lavoro non equilibrati tra i capi commessa
politica commerciale
preventivi per le forniture esterne
ubicazione ufficio
apertura commesse
schedulazione commesse
gestione telefonate
commesse di valore minorie  raccolta dati
Area analizzata
Area tralasciata
Aree di miglioramento emerse (2/2)
APERTURA COMMESSE: descrizione
• completezza delle informazioni da inserire nel foglio d’ordine /
copia commissione
• utilizzo di canali diversi per l’apertura della commessa (tel, fax,
mail, foglio d’ordine)
• utilizzo di format diversi / Rapporto diretto con il cliente
La raccolta
dei sui
dati capi commessa:
Dati
raccolti
Numero commesse
Esempio e
deiore
dati lavorate
raccolti
N° COMMESSE
TOTALE
POZZOBON
STEFANO
Capo commessa
A
BIANCHIN
MARCO
Capo commessa
B
DE GASPARI ANTONIO
Capo commessa C
LUISE ALESSANDRO
Capo commessa D
431
750
854
958
3002
% SU TOT PICCOLE
14%
25%
28%
32%
100%
51
160
125
95
431
stima valore economico
stima fatturato totale
incidenza piccole commesse
incidenza piccole commesse
incidenza piccole commesse
VALORE GESTITO
% su
piccole
12%
37%
29%
22%
100%
% piccole
su totale
TOTALE
1,7% 1.757.745
5,3%
803.726
4,2% 1.272.229
3,2% 1.132.251
14,4%
MEDIO
4.078
1.072
1.490
1.182
70.000
4.800.000
1,5% del fatturato
14,4% del numero di commesse
15,0% del tempo???
ore
lavorate
1061
765
958
1009
di cui ore
strd
149
17
46
178
n° ore /
commessa
n°
commesse
/ ora
2,46
1,02
1,12
1,05
0,41
0,98
0,89
0,95
L’analisi dei dati: le “cose” capite
• La raccolta e l’analisi dei dati hanno permesso di acquisire consapevolezza
su alcuni fenomeni aziendali non del tutto chiari o di quantificarne altri, che
erano noti ma non nelle loro dimensioni. Le principali evidenze emerse
sono state:
• i 4 capi commessa gestiscono un numero sensibilmente diverso di
commesse;
• il fatturato gestito da ciascun capo commessa è molto diverso;
• il valore medio unitario della commessa gestita è diverso tra i vari capi
commessa;
• le commesse richiedono un tempo di gestione diverso in funzione della
loro complessità e dimensione economica;
• le piccole commesse impegnano più tempo e hanno una minore
incidenza sul fatturato rispetto a quello che si pensava (sembrano
diseconomiche).
Il diagramma causa-effetto sulla gestione delle telefonate
FORNITORI
CLIENTI
Chiama per problemi di prestampa, si
deve parlare con il pre-stampatore)
Chiama perché l’Ufficio Acquisti
non ha confermato il prezzo
Chiama per problemi di consegna
E dobbiamo capire cosa sta succedendo
Chiama direttamente
perché non c’è filtro
Chiama per dare OK alla stampa
Chiede info prima della prestampa
Non si riescono a
smistare le telefonate
agli interni
Chiedono preventivi a noi e
non ai preventivisti
IL TELEFONO
DISTURBA
Chiama per informazioni su
problemi del cliente
Chiama per verificare la fattibilità
delle consegne concordate con il
cliente
Produzione chiama per info
reperibili in altro modo
3 telefonate al posto di 1
Telefonate in attesa
mentre si è al
telefono
Non sempre c’è il filtro
Per risolvere problemi al
telefono o sul luogo
Chiama per sapere se il
cliente ha chiamato
ALTRO
Chiamano per cercare Capi
Commessa che non
rispondono al telefono
AGENTI
Per sapere se si possono
vendere copie in più
Prestampa chiama per
parlare con il cliente
Telefonate a produzione e
spedizioni, non si trovano i
referenti a cui chiedere
informazioni
INTERNI
DATI
 Centralino: 8.30-12.30 e 14.00-18.00
 orario di lavoro: 8.00-12.00 e 14.00-18.00
 I capi commessa non rispondono durante la riunione giornaliera (ca. 45’ dalle 8.45
alle 9.30)
 telefonate concentrate tra 9.30 e 13.00 e 14.00 - 18.00
 pausa pranzo: 12.00-14.00
Le azioni/soluzioni ipotizzate (1/2)
1. APERTURA DELLA COMMESSA (quick win)
• nuovo ed unico format per il preventivo
2. GESTIONE TELEFONATE (diversi piccole azioni da realizzare)
3. SCHEDULAZIONE (lancio di un progetto)
• implementazione e utilizzo del sw edigit per la schedulazione
4. DISOMOGENEITÀ NEL MODO DI OPERARE dei capi commessa
(azione da definire in dettaglio)
• condivisione del know – how (con Stefano come punto di riferimento)
e formazione
5. DISOMOGENEITÀ NEI CARICHI DI LAVORO dei capi commessa
(azione da approfondire)
Le azioni/soluzioni ipotizzate (2/2)
GESTIONE TELEFONATE
 Telefono con preselezione
 Info dalle spedizioni ai Capi Commessa ed alla Fiorella
 Gestione info flash via instant messenger
 Uso Pony Express per consegne urgenti e
standardizzazione del formato bancale
 Fiorella
 Educazione
FORNITORI
 Cambio ubicazione ufficio
CLIENTI
Chiama per problemi di prestampa, si
deve parlare con il pre-stampatore)
 ……..
Chiama perché l’Ufficio Acquisti
non ha confermato il prezzo
Chiama per problemi di consegna
E dobbiamo capire cosa sta succedendo
Chiama direttamente
perché non c’è filtro
Chiama per dare OK alla stampa
Chiede info prima della prestampa
Non si riescono a
smistare le telefonate
agli interni
Chiedono preventivi a noi e
non ai preventivisti
IL TELEFONO
DISTURBA
Chiama per informazioni su
problemi del cliente
Chiama per verificare la fattibilità
delle consegne concordate con il
cliente
Produzione chiama per info
reperibili in altro modo
3 telefonate al posto di 1
Telefonate in attesa
mentre si è al
telefono
Non sempre c’è il filtro
Per risolvere problemi al
telefono o sul luogo
Chiama per sapere se il
cliente ha chiamato
ALTRO
Chiamano per cercare Capi
Commessa che non
rispondono al telefono
AGENTI
Per sapere se si possono
vendere copie in più
Prestampa chiama per
parlare con il cliente
Telefonate a produzione e
spedizioni, non si trovano i
referenti a cui chiedere
informazioni
INTERNI
Cosa in concreto sta facendo l’azienda
Apertura della commessa
• Gestione del preventivo a video
Schedulazione:
• Incontro con la sw house per attualizzare l’implementazione del gestionale
• Installazione del programma
• Impostazione dell’attività di caricamento dei dati
• Formazione delle persone
Gestione telefonate
• Diversa gestione del filtro delle telefonate dirette ai capi commessa e agli
altri reparti
• Avvio “educazione” e sensibilizzazione dei colleghi dei capi commessa
E inoltre:
• Individuazione da parte della Direzione delle persone su cui “puntare”
La voce dell’imprenditore
• Sono molto contento dell’iniziativa.
• Ho capito tante piccole cose della mia azienda che prima non conoscevo
bene: cose piccole ma importanti
• Ho capito che si deve cercare di standardizzare le attività ed i processi
per poter essere più efficienti
• Ho conosciuto meglio i miei collaboratori e ho capito su quali puntare
• Abbiamo avviato un processo di coinvolgimento che è sempre più
necessario: l’azienda sta crescendo e in un’azienda grande la proprietà
non è più sufficiente, c’è sempre più bisogno di un valido middle
management su cui puntare.
La voce del gruppo di progetto: Chinchio
• Possibilità di confronto strutturato con la Direzione: ho comunicato cose
importanti alla Direzione, cose dette tante volte e che finalmente
sembra siano state recepite
• “Ho acquisito informazioni dai colleghi che prima non avevo (carichi di
lavoro, lavoro del magazziniere, gestione lavorazioni esterne, …)
• È finalmente emerso in modo strutturato il problema della
schedulazione e si è deciso di sviluppare un sw già disponibile ma non
utilizzato per la programmazione
• Si è capita l’importanza di conoscere i costi di produzione: fino a oggi
non li conoscevamo bene, adesso si potrà iniziare a ragionare sui
margini
• Ho scoperto cose importanti attraverso la raccolta dati: dall’impressione
al dato oggettivo
• Vorrei coinvolgere i miei colleghi in questo processo di cambiamento
• La metodologia serve!
La voce del gruppo di progetto: GGI
• Fare sistema (social networking)
• Apertura dell’azienda verso l’esterno
• Benefici gruppo GGI
• Testimonianza di una metodologia che funziona