Diapositiva 1 - Confindustria Padova

Agenda
L’azienda Chinchio
I contenuti del progetto
Il miglioramento
La metodologia utilizzata
Il lavoro fatto
 La definizione del problema
 La rappresentazione del flusso
 Le aree di miglioramento
 La raccolta e l’analisi dei dati
 Il diagramma causa – effetto
 Le soluzioni ipotizzate
 Cosa in concreto sta facendo ora l’azienda
 La voce del gruppo:
 L’imprenditore
 Le risorse Chinchio
 Le risorse GGI





L’azienda
• La Chinchio Industria Grafica spa è un’azienda di Padova che si occupa di
stampa da 40 anni. È un’azienda famigliare fondata alla fine degli anni ’60
dal Sig. Roberto Chinchio ed è ora arrivata brillantemente alla seconda
generazione.
• E’ un esempio rappresentativo per il territorio padovano e veneto di PMI di
successo: ha dimensioni importanti (il giro d’affari è di 12 milioni di euro,
l’organico è di circa 100 persone), si avvale di una tecnologia grafica
all’avanguardia, ha obiettivi di sviluppo particolarmente ambiziosi, opera
anche sui mercati esteri.
• L’azienda gestisce tutto il processo di
fornitura, dalla prestampa alla stampa e
confezione, cura con grande attenzione
l'assistenza ai clienti, segue direttamente
anche la logistica.
L’azienda
• Le singole lavorazioni sono svolte tutte all’interno dell’azienda, presso tre
stabilimenti di oltre 8.000mq a Sarmeola di Rubano.
• I forti investimenti tecnologici e l’alta qualità del prodotto finale
rappresentano delle efficaci barriere all’ingresso di potenziali competitor,
soprattutto con riferimento ai temibili Paesi low cost.
• Da settembre 2007 la capacità produttiva è raddoppiata per effetto
dell’acquisto di una nuova rotativa e di due nuove macchine nel reparto
finishing.
Il focus del progetto: l’ufficio tecnico
• L’Ufficio Tecnico ha la responsabilità di gestire tutto l’iter della commessa,
dall’acquisizione alla consegna dell’oggetto della fornitura al cliente.
• Per ogni commessa le principali attività da svolgere sono: aprire la
commessa sul sistema, definire il programma di lavoro, curare lo stato di
avanzamento provvedendo all’eventuale ri – programmazione in base alle
esigenze operative e alle richieste dei clienti, curare la relazione continua
con i clienti.
• L’organico è di 4 capi commessa, con dipendenza diretta dalla Direzione.
• La gestione della commessa rappresenta un processo trasversale che
coinvolge diversi uffici dell’azienda. Il processo, supportato parzialmente da
un software, è complesso, anche per l’elevato numero di commesse che
vengono gestite in parallelo (più di 300 in produzione ogni giorno).
• Il processo viene gestito attualmente in modo efficace grazie alla capacità
dei capi commessa di coordinarsi e di gestire le priorità. Tale efficacia,
però, sembra basarsi prevalentemente sui comportamenti delle persone e
sulla loro abilità ed esperienza piuttosto che su regole e strumenti
strutturati.
La scheda del progetto
OBIETTIVO
• Individuare interventi di razionalizzazione nelle attuali modalità di lavoro dei 4
capi commessa al fine di migliorare il loro livello di efficienza e favorire una
maggiore efficacia nel processo di gestione delle commesse, in particolare con
riferimento agli aspetti di programmazione delle stesse.
RISULTATO ATTESO
• Piano d’azione con interventi suggeriti per la razionalizzazione del processo e
delle attuali modalità organizzative
SEDE DI LAVORO
• Chinchio spa, a Sarmeola di Rubano
I NUMERI
• Circa 4 mesi di lavoro, 10 incontri settimanali
ogni martedì mattina, 1 giornata di formazione
Il gruppo di progetto
• Chinchio spa:
• Direzione (Alessandro Chinchio)
• 1 preventivista / commerciale (Davide Rabacchin)
• 1 capo commessa (Stefano Pozzobon)
• Risorse del GGI:
• Davide Bresquar
• Serena Rubini
• Federico Rossi
• Diego Visentin
FOTO?
• Consulenza (Marco Peserico)
Il miglioramento: radicale o continuo
Minori costi /
Maggiori ricavi
APPROCCIO RADICALE
tempo
APPROCCIO INCREMENTALE
Minori costi /
Maggiori ricavi
• Miglioramento
radicale
(kairjo),
attraverso
innovazioni, di solito di natura tecnologica, con
rilevanti investimenti;
• Miglioramento incrementale o continuo (kaizen),
basato sulla convinzione che in ogni azienda ci
sono situazioni di spreco e/o di non
ottimizzazione, e caratterizzato da:
• orientamento al cliente, esterno o interno, in
quanto misura del valore del lavoro svolto;
• approccio
scientifico:
metodologia
per
impostare e gestire il problema, analisi di fatti
e misure, non di sensazioni; utilizzo di
strumenti rigorosi;
• utilizzo di strumenti semplici;
• miglioramenti piccoli, numerosi e continui;
• orientamento alle persone, quelle vicine ai
problemi, piuttosto che alla tecnologia.
tempo
La metodologia utilizzata
• L’APPROCCIO PER FASI
Individuare il
problema
Analizzare e
misurare il
problema
Standardizzare o
ripartire da
capo
Trovare le
soluzioni e
testare
Sotto - processo: realizzazione intervento di manutenzione su richiesta del negozio
PUNTO
PUNTO
VENDITA
VENDITA
richiesta intervento
di manutenzione
Valutare
intervento
da realizzare
Budget
copre?
Scegliere
fornitore
Richiedere
preventivi
• L’ANALISI DI PROCESSO
Definire modalità
alternativa di
intervento
• LA RACCOLTA E ANALISI DEI DATI
Verificare
necessità /
urgenza
intervento
È intervento
da realizzare?
no
sì
CLASSI
• IL DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO
Eseguire
intervento
Verificare
lavoro eseguito
Autorizzazione
pagamento
sì
FREQUENZA
FINE
Richiedere
extra
budget
Emettere
ordine
no
Verificare
copertura
budget
no
Autorizzazione
ottenuta?
sì
fattura
CONTACONTABILITÀ
BILITÀ
Monitoraggio
continuo
Le fasi e i tempi del progetto
MESE 1
Start up
• Presentazione
del progetto
• Avvio operativo
Formazione
al gruppo
di lavoro
• Formazione in
aula del gruppo
di lavoro
MESE 2
Analisi
• Rappresentazione
del processo
• Raccolta dati
• Elaborazione e
rappresentazione
dei dati
MESE 3
Ipotesi
piano di
intervento
• Definizione
criticità / aree
miglioramento
• Analisi delle
cause delle
criticità
• Piano di
intervento
MESE 4
Presentazione
finale
• Formalizzazione
documentazione
• Riunioni di
presentazione
finale
La metodologia utilizzata: l’analisi di processo
2 – la scomposizione di processo
1 - Cos’è un processo
MAJOR-PROCESS
FORNITORE
input
output
CLIENTE
PROCESS
SUB-PROCESS N
3 – la rappresentazione del flusso di processo
ATTIVITÀ
Sotto - processo: realizzazione intervento di manutenzione su richiesta del negozio
PUNTO
PUNTO
VENDITA
VENDITA
richiesta intervento
di manutenzione
Valutare
intervento
da realizzare
Budget
copre?
Scegliere
fornitore
Richiedere
preventivi
Definire modalità
alternativa di
intervento
FINE
sì
Richiedere
extra
budget
Emettere
ordine
Eseguire
intervento
no
Verificare
copertura
budget
Verificare
necessità /
urgenza
intervento
no
Autorizzazione
ottenuta?
sì
Verificare
lavoro eseguito
Autorizzazione
pagamento
sì
È intervento
da realizzare?
no
fattura
CONTACONTABILITÀ
BILITÀ
La metodologia utilizzata: la raccolta e l’analisi dei dati
1 – raccolta dati
3 – analisi dei dati (Pareto)
1° settimana
2° settimana
lun
mar
mer
gio
ven
lun
Errore A
IIII
III
I
II
III
II
Errore B
I
II
II
I
Errore C
IIIII
II
IIIII
IIIII
IIII
IIIII
III
Errore D
IIIII
IIII
IIIII
II
IIIII
III
Errore E
III
II
mar
mer
gio
100%
ven
I
90%
IIIII
IIII
IIIII
I
80%
IIIII
IIIII
IIIII
I
IIIII
III
IIII
IIII
II
IIII
19
25
70%
60%
TOTALE
24
24
20
21
FREQUENZA
2 – rappresentazione dei dati (Istogramma)
FREQUENZA
50%
40%
30
30%
20
20%
10%
10
ccc bbb
CLASSI
fff
aaa
hhh ddd eee ggg
La metodologia utilizzata: il diagramma causa-effetto
• Si utilizza solitamente dopo l’analisi di Pareto o ABC, che permette di
individuare i fenomeni (effetti) su cui concentrare l’attenzione, o prima della
raccolta dati, per inquadrare meglio il problema e impostare la raccolta.
• L’utilizzo di questo strumento si articola in tre fasi:
• identificare il problema (effetto);
• costruire il diagramma;
• analizzare le cause:
• individuare le più probabili;
• individuare le più importanti;
• analizzare
in
modo
approfondito, se opportuno,
le cause più importanti o
complesse;
• verificare le cause, se
possibile attraverso test ed
esperimenti.
Il lavoro fatto: la definizione del problema (1/4)
STEP 1: DIAGRAMMA DI CONTESTO
agente
Conferma
ordine o
foglio
riepilogativo
(manuale)
dir. commerciale
Mail diretta
con
informazioni
spesso
incomplete
Ordine via
mail
telefono
fax
gestione
commesse
Lavoro
sospeso
(riceve tutti gli ordini)
contestazioni
lavoro
consegnato
cliente
cliente diretto
Il lavoro fatto: la definizione del problema (2/4)
STEP 2: I SOTTOPROCESSI
•
Creazione commesse (documento di lavorazione)
•
Gestione ordine esterno di lavorazione
•
Approvvigionamento materiali (carta, scatole, bancali)
•
Gestione interfaccia con produzione
•
Pre-stampa
•
Stampa
•
Legatoria
•
Gestione logistica
•
Gestione contestazioni
•
Gestione del cliente (pre-consegna)
•
Supervisione dello stato di avanzamento
Il lavoro fatto: la definizione del problema (3/4)
STEP 3: LA FOCALIZZAZIONE
 Creazione commesse (documento di lavorazione)
 Gestione ordine esterno di lavorazione
 Approvvigionamento materiali (carta, scatole, bancali)
•
Gestione interfaccia con produzione
•
Pre-stampa
•
Stampa
•
Legatoria
•
Gestione logistica
•
Gestione contestazioni
 Gestione del cliente (pre-consegna)
 Supervisione dello stato di avanzamento
Processo analizzato
Processo tralasciato
Il lavoro fatto: la rappresentazione del flusso (4/4)
APERTURA DELLA COMMESSA
Dominio: agente
Aree di miglioramento emerse (1/2)
comportamenti non omogenei dei capi commessa
carichi di lavoro non equilibrati tra i capi commessa
politica commerciale
preventivi per le forniture esterne
ubicazione ufficio
apertura commesse
schedulazione commesse
gestione telefonate
commesse di valore minore  raccolta dati
Area analizzata
Area tralasciata
Aree di miglioramento emerse (2/2)
Apertura commesse
• completezza delle
informazioni da inserire
nel foglio d’ordine / copia
commissione
• utilizzo di canali diversi
per l’apertura della
commessa (tel, fax, mail,
foglio d’ordine)
• utilizzo di format diversi /
Rapporto diretto con il
cliente
Schedulazione
Gestione telefonate
• manca una schedulazione dei
tempi di produzione
• in fase di acquisizione
dell’ordine vengono presi
impegni con il cliente sui
tempi di consegna che il capo
commessa (non coinvolto)
raramente può mantenere
• il capo commessa non
conosce i tempi in cui c’è
effettivo bisogno della carta o
di altri materiali: emette ordini
sempre
urgenti
anche
quando non è necessario
(tutto urgente
= niente urgente)
• si impegna molto
tempo per aprire le
commesse in quanto ci
sono molti disturbi (si è
spesso al telefono)
Dati raccolti sui capi commessa:
Dati raccolti
sui
capi commessa:
Numero
commesse
e ore lavorate
Numero commesse e ore lavorate
La raccolta
dei dati: esempi
pi commessa:
Dati raccolti
sui capi commessa:
e e ore lavorate
Numero commesse e ore lavorate
N° COMMESSE
% su
% piccole
ore
di cui ore
TOTALE
MEDIO
VALORE
c
piccole
suGESTITO
totale
lavorate
strd
n°
% su
% piccole
di cui ore
n°
ore /
14%
51
12%
1,7% 1.757.745 ore 4.078
1061
149
commesse
TOTALE
MEDIO
commessa
piccole
su
totale
lavorate
strd
25%
160
37%
5,3%
803.726
1.072
765
17
/ ora
12%
1,7% 1.757.745
4.078
149
2,46
0,41
28%
125
29%
4,2%
1.272.229 1061
1.490
958
46
37%
5,3% 22%
803.726 3,2%
1.072
765
17
1,02
0,98
32%
95
1.132.251
1.182
1009
178
29%
4,2% 1.272.229
1.490
958
46
1,12
0,89
100%
431
100%
14,4%
N°
COMMESSE
VALORE GESTITO
22%
3,2% 1.132.251
1.182
1009
178
1,05
0,95
n°
100%
14,4%
TOTALE
% SU TOT PICCOLE
N°
COMMESSE
POZZOBON
STEFANO
431
Capo commessa
A% SU TOT PICCOLE
TOTALE
BIANCHIN
MARCO
750
Capo commessa B
POZZOBON STEFANO
DE GASPARI431
ANTONIO14%
854 51
Capo commessa
BIANCHIN MARCO LUISE
750 C
25%
ALESSANDRO
958160
Capo commessa
DE GASPARI ANTONIO
854 D
28% 3002125
VALORE GESTITO
LUISE ALESSANDRO
958
32%
95
3002
100%
431
u
e
VALORE GESTITO
% piccole
su totale
2%
7%
9%
2%
0%
0.000
TOTALE
ore
di cui ore n° ore /
% su
% piccole
TOTALE % SU TOT PICCOLE commesse
commessa
lavorate
strd
piccole
su totale
MEDIO
Capo commessa
A
POZZOBON
STEFANO
1.757.745
4.078
431
14%
1,7%
1061
149
Capo
commessa
B
BIANCHIN MARCO
750
25%
5,3% 803.726
1.072
765
17
Capo
commessa
C
DE
GASPARI
ANTONIO
854
28%
4,2% 1.272.229
1.490
958
46
Capo commessa
D
LUISE
ALESSANDRO
958
32%
3,2% 1.132.251
1.182
1009
178
3002 economico
100%
14,4%
stima valore
TOTALE
MEDIO
/ ora
51
2,46
160
1,02
125
1,12
95
1,05
431
12%
0,41
37%
0,98
29%
0,89
22%
0,95
100%
70.000
1,7% 1.757.745
5,3% 803.726
4,2% 1.272.229
3,2% 1.132.251
14,4%
4.078
1.072
1.490
1.182
stima fatturato totale70.000
4.800.000
stima valore economico
incidenza piccole4.800.000
commesse
1,5% del fatturato
stima fatturato totale
incidenza
piccole commesse
14,4% del numero di commesse
incidenza piccole
commesse
1,5% del fatturato
incidenza
piccole commesse
15,0%
del tempo???
incidenza piccole
commesse
14,4% del numero
di commesse
incidenza piccole commesse
15,0% del tempo???
stima valore economico
70.000
ore
lavorate
1061
765
958
1009
di cui ore n°
com
strd
149
17
46
178
L’analisi dei dati: le “cose” capite
• La raccolta e l’analisi dei dati hanno permesso di acquisire consapevolezza
su alcuni fenomeni aziendali non del tutto chiari o di quantificarne altri, che
erano noti ma non nelle loro dimensioni. Le principali evidenze emerse
sono state:
• i 4 capi commessa gestiscono un numero sensibilmente diverso di
commesse;
• il fatturato gestito da ciascun capo commessa è molto diverso;
• il valore medio unitario della commessa gestita è diverso tra i vari capi
commessa;
• le commesse richiedono un tempo di gestione diverso in funzione della
loro complessità e dimensione economica;
• le piccole commesse impegnano più tempo e hanno una minore
incidenza sul fatturato rispetto a quello che si pensava (sembrano
diseconomiche).
Il diagramma causa-effetto sulla gestione delle telefonate
FORNITORI
CLIENTI
Chiama per problemi di prestampa, si
deve parlare con il pre-stampatore)
Chiama perché l’Ufficio Acquisti
non ha confermato il prezzo
Chiama per problemi di consegna
E dobbiamo capire cosa sta succedendo
Chiama direttamente
perché non c’è filtro
Chiama per dare OK alla stampa
Chiede info prima della prestampa
Non si riescono a
smistare le telefonate
agli interni
Chiedono preventivi a noi e
non ai preventivisti
IL TELEFONO
DISTURBA
Chiama per informazioni su
problemi del cliente
Chiama per verificare la fattibilità
delle consegne concordate con il
cliente
Produzione chiama per info
reperibili in altro modo
3 telefonate al posto di 1
Telefonate in attesa
mentre si è al
telefono
Non sempre c’è il filtro
Per risolvere problemi al
telefono o sul luogo
Chiama per sapere se il
cliente ha chiamato
ALTRO
Chiamano per cercare Capi
Commessa che non
rispondono al telefono
AGENTI
Per sapere se si possono
vendere copie in più
Prestampa chiama per
parlare con il cliente
Telefonate a produzione e
spedizioni, non si trovano i
referenti a cui chiedere
informazioni
INTERNI
DATI
 Centralino: 8.30-12.30 e 14.00-18.00
 orario di lavoro: 8.00-12.00 e 14.00-18.00
 I capi commessa non rispondono durante la riunione giornaliera (ca. 45’
dalle 8.45 alle 9.30)
 telefonate concentrate tra 9.30 e 13.00 e 14.00 - 18.00
 pausa pranzo: 12.00-14.00
Le azioni/soluzioni ipotizzate (1/4)
1. APERTURA DELLA COMMESSA (quick win)
• nuovo ed unico format per il preventivo
2. GESTIONE TELEFONATE (diversi piccole azioni da realizzare)
3. SCHEDULAZIONE (lancio di un progetto)
• implementazione e utilizzo del sw edigit per la schedulazione
4. DISOMOGENEITÀ NEL MODO DI OPERARE dei capi commessa
(azione da definire in dettaglio)
• condivisione del know – how (con Stefano come punto di riferimento)
e formazione
5. DISOMOGENEITÀ NEI CARICHI DI LAVORO dei capi commessa
(azione da approfondire)
Le azioni/soluzioni ipotizzate (2/4)
GESTIONE TELEFONATE
 Telefono con preselezione
 Info dalle spedizioni ai Capi Commessa ed alla Fiorella
 Gestione info flash via instant messenger
 Uso Pony Express per consegne urgenti e
standardizzazione del formato bancale
 Fiorella
 Educazione
FORNITORI
 Cambio ubicazione ufficio
CLIENTI
Chiama per problemi di prestampa, si
deve parlare con il pre-stampatore)
 ……..
Chiama perché l’Ufficio Acquisti
non ha confermato il prezzo
Chiama per problemi di consegna
E dobbiamo capire cosa sta succedendo
Chiama direttamente
perché non c’è filtro
Chiama per dare OK alla stampa
Chiede info prima della prestampa
Non si riescono a
smistare le telefonate
agli interni
Chiedono preventivi a noi e
non ai preventivisti
IL TELEFONO
DISTURBA
Chiama per informazioni su
problemi del cliente
Chiama per verificare la fattibilità
delle consegne concordate con il
cliente
Produzione chiama per info
reperibili in altro modo
3 telefonate al posto di 1
Telefonate in attesa
mentre si è al
telefono
Non sempre c’è il filtro
Per risolvere problemi al
telefono o sul luogo
Chiama per sapere se il
cliente ha chiamato
ALTRO
Chiamano per cercare Capi
Commessa che non
rispondono al telefono
AGENTI
Per sapere se si possono
vendere copie in più
Prestampa chiama per
parlare con il cliente
Telefonate a produzione e
spedizioni, non si trovano i
referenti a cui chiedere
informazioni
INTERNI
Le azioni/soluzioni ipotizzate (3/4)
SCHEDULAZIONE: PIANO D’AZIONE PER UTILIZZO DEL SOFTWARE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Incontrare la software house per conoscere meglio le funzionalità del prodotto
Nominare un capo progetto
Definire un piano di progetto di massima
Lanciare il progetto e definire come gestire le resistenze al processo di cambiamento
Valutare l’attuale livello di dettaglio delle variabili sul sistema
Parlare con addetti alla produzione per stimare i tempi di lavorazione da caricare sul
sistema
Inserire i tempi stimati sulla macchina
Addestrare le persone che gestiranno il sistema
Coinvolgere, addestrare e sensibilizzare tutte le persone coinvolte (produzione)
Coinvolgere gli agenti
Gestire il cambiamento
Definire gli obiettivi per la verifica dei risultati
Avviare con prodotto demo
Verificare i risultati
Comprare il modulo del programma
Andare a regime
Le azioni/soluzioni ipotizzate (4/4)
SCHEDULAZIONE: ANALISI COSTI-BENEFICI
Stima costi e vincoli
• Acquisto modulo: xxxxx euro
• Tempi per ritarare il sistema: 2 persone per 10-15 gg a tempo pieno
• Tempi di addestramento: trascurabili
• Resistenza delle persone perché:
• aumenta il controllo nei loro confronti
• devono svolgere un compito in più, anche se non oneroso
• (Convincere tutta la proprietà)
Stima benefici
• Data certa di consegna, quindi migliore informazione al cliente
• Gestione più trasparente del programma di lavoro e sua condivisione
• Gestione migliore dei fornitori perché si hanno informazioni più precise - richiesta di
materiali quando c’è effettivo bisogno
• Il capo commessa può vedere a sistema lo s.a.l. della commessa
• Migliore controllo del processo e del lavoro svolto dalle persone
Cosa in concreto sta facendo l’azienda
Apertura della commessa
• Gestione del preventivo a video
Schedulazione:
• Incontro con la sw house per attualizzare l’implementazione del gestionale
• Installazione del programma
• Impostazione dell’attività di caricamento dei dati
• Formazione delle persone
Gestione telefonate
• Diversa gestione del filtro delle telefonate dirette ai capi commessa e agli
altri reparti
• Avvio “educazione” e sensibilizzazione dei colleghi dei capi commessa
E inoltre:
• Individuazione da parte della Direzione delle persone su cui “puntare”
La voce dell’imprenditore
• Sono molto contento dell’iniziativa.
• Ho capito tante piccole cose della mia azienda che prima non conoscevo
bene: cose piccole ma importanti
• Ho capito che si deve cercare di standardizzare le attività ed i processi
per poter essere più efficienti
• Ho conosciuto meglio i miei collaboratori e ho capito su quali puntare
• Abbiamo avviato un processo di coinvolgimento che è sempre più
necessario: l’azienda sta crescendo e in un’azienda grande la proprietà
non è più sufficiente, c’è sempre più bisogno di un valido middle
management su cui puntare.
La voce del gruppo di progetto: Chinchio
• Possibilità di confronto strutturato con la Direzione: ho comunicato cose
importanti alla Direzione, cose dette tante volte e che finalmente
sembra siano state recepite
• “Ho acquisito informazioni dai colleghi che prima non avevo (carichi di
lavoro, lavoro del magazziniere, gestione lavorazioni esterne, …)
• È finalmente emerso in modo strutturato il problema della
schedulazione e si è deciso di sviluppare un sw già disponibile ma non
utilizzato per la programmazione
• Si è capita l’importanza di conoscere i costi di produzione: fino a oggi
non li conoscevamo bene, adesso si potrà iniziare a ragionare sui
margini
• Ho scoperto cose importanti attraverso la raccolta dati: dall’impressione
al dato oggettivo
• Vorrei coinvolgere i miei colleghi in questo processo di cambiamento
• La metodologia serve!
La voce del gruppo di progetto: GGI
• Fare sistema (social networking)
• Apertura dell’azienda verso l’esterno
• Benefici gruppo GGI
• Testimonianza di una metodologia che funziona