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PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE
ORGANIZZAZIONI
- DEFINIZIONE 

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni
si
propone di comprendere, analizzare e modificare le
interazioni tra la persona e l’organizzazione.
La psicologia del lavoro e delle organizzazioni è
interessata alla persona nel suo ambiente di vita, ai
suoi modi di costruire una condotta lavorativa efficace,
efficiente e soddisfacente in rapporto alle altre persone
e ai mezzi di lavoro, al suo sviluppo personale e
professionale e a tutti i fattori ambientali, sociali, tecnici
e culturali che possono incrementare le sue possibilità di
padroneggiare le proprie scelte, progetti e direzioni di
inserimento sociale (Sarchielli, 1998).
PSICOLOGIA DEL LAVORO
E DELLE
ORGANIZZAZIONI
- DEFINIZIONE -
 Infine,
la psicologica del lavoro e delle
organizzazioni riguarda le modalità di gestione
delle
persone
dal
loro
ingresso
nell’organizzazione al delinearsi della
carriera fino alle differenti forme di
separazione dal lavoro. L’attenzione è rivolta
ai processi di inserimento e socializzazione
lavorativi, al contratto psicologico fra individuo
e
organizzazione,
ai
ruoli
sociali
e
organizzativi (Sarchielli, 1998).
CONFINI DI INTERESSE
DELLA PSICOLOGIA
DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI
Ingresso
Persona
Sviluppo
Organizzazione
AMBITI D’INTERVENTO
 Valutazione/Selezione.
 Orientamento
professionale.
 Prevenzione, salute e sicurezza.
 Motivazione e soddisfazione.
 Dinamiche
di
gruppo
e
processi
comunicativi.
 Ergonomia.
 Analisi
delle
organizzazioni,
delle
relazioni, del clima e della cultura
organizzativi.
AMBITI D’INTERVENTO
 Valutazione/selezione
del personale. Si
tratta di un’attività di lavoro e di ricerca
inerente alla gestione delle risorse umane che
presuppone un’operazione decisionale basata
su una valutazione qualitativa e quantitativa
degli aspiranti ad un ruolo professionale o ad
un corso di formazione professionale; tale
attività trova una sua applicazione anche nei
processi di valutazione delle prestazioni
lavorative.
 Di quali risorse personali e professionali deve
disporre un lavoratore per affrontare la sua
esperienza di lavoro, per rispondere alle esigenze
del lavoro e del contesto sociale ove
progressivamente si inserisce? E quali risorse
possono essere favorite/sviluppate attraverso
adeguati interventi formativi?
AMBITI D’INTERVENTO


Analisi del clima e della cultura organizzativi.
La cultura organizzativa è un insieme di assunti di
base, di valori, di principi e di artefatti che vengono
sviluppati all’interno di una specifica organizzazione
e condivisi da tutti i membri. Il clima è, invece, un
processo psicologico-sociale che pone in relazione
l’ambiente lavorativo e le pratiche organizzative
con i comportamenti e gli atteggiamenti correlati al
lavoro.
Quali
variabili
organizzative
ed
individuali
contribuiscono a favorire l’efficacia e l’efficienza
organizzativa e la qualità della vita di coloro che
operano nei contesti lavorativi?
AMBITI D’INTERVENTO


Prevenzione, salute e sicurezza. Dai primi studi sulla
fatica e sugli infortuni sul lavoro, negli anni recenti il tema
è tornato di grande attualità, grazie anche all’introduzione
del nuovo testo unico 81/2008 che recepisce le direttive
comunitarie riguardanti la salute e la sicurezza dei
lavoratori, nonché grazie alla recente Direttiva Ministeriale
della Funzione Pubblica che invita tutte le Amministrazioni
Pubbliche ad adottare delle misure atte a migliorare il
Benessere Organizzativo. Al tema del benessere si collega,
necessariamente, quello del disagio lavorativo e dunque la
rilevante ed approfondita quantità di studi condotti sulle
problematiche dello stress, del burnout e del mobbing.
Quali conseguenze possono derivare da una non
adeguata gestione delle risorse umane? Come
garantire la sicurezza fisica e psicologica nei luoghi
di lavoro? Quali i contenuti della formazione?
AMBITI D’INTERVENTO
 Motivazione
e soddisfazione. La psicologia
del lavoro studia il concetto di motivazione –
processo che attiva e mantiene nel tempo un
comportamento, in vista della soddisfazione di
bisogni o del conseguimento di obiettivi –
applicandolo
al
contesto
lavorativo.
La
soddisfazione
al
lavoro
viene,
conseguentemente, definita come uno stato
positivo o piacevole che deriva dalla percezione
soggettiva di un’attività lavorativa svolta.
Quali interventi adottare per favorire la
motivazione,
la
soddisfazione
e
il
coinvolgimento organizzativo?
STORIA:
 Si
LE ORIGINI
fa risalire la nascita della disciplina alla
pubblicazione da parte dello psicologo Hugo
Münsterberg
–
il
fondatore
della
psicotecnica – del libro Psychology and
Industrial Efficiency, nel 1913, dove scrive
che nel momento in cui ciascuno otterrà il
lavoro in cui applicare le sue migliori
energie, lo scontento e la depressione
saranno sostituiti da una fiorente gioia e da
una perfetta armonia (Spaltro, 1974).
STORIA:
LE ORIGINI
 Münsterberg
era interessato all’applicazione
dei tradizionali metodi psicologici ai problemi
concreti
dell’industria,
con
particolare
riferimento all’organizzazione del lavoro e alla
selezione del personale.
 Condusse studi sulla monotonia, sulla fatica,
sull’adattamento dell’uomo all’ambiente di
lavoro e prime analisi delle motivazioni al
consumo e delle tecniche di vendita.
L’ORGANIZZAZIONE
SCIENTIFICA DEL LAVORO
Dalle esperienze condotte alla Bethlehem Steel
Company, Taylor deriva i principi fondamentali
dell’organizzazione scientifica del lavoro:
1.scomposizione del ciclo di lavoro e ricomposizione
degli elementi analitici nel modo più economico e
razionale (one best way);
2.scelta dell’operaio idoneo a svolgere il lavoro (the
right man to the right place);
3.addestramento dell’operaio a lavorare secondo le
istruzioni e i tempi di pausa stabiliti;

L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO
4. retribuzione dell’operaio in maniera adeguata ad
ottenere il rendimento massimo, ossia pagare sopra la
media chi lo raggiunge (differential rates).
Le differential rates si accompagnano ad una prima
forma di job analysis and evaluation.
Con Taylor sono iniziati anche la selezione e
l’addestramento del personale, nonché i sistemi
incentivanti (incentivazione economica).
Infine Taylor riconsidera la struttura di direzione,
proponendo in alternativa alla gerarchia lineare la
struttura funzionale gerarchica.
L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO
 Le
esperienze di Taylor diedero origine ad un
movimento innovativo che si andò
diffondendo nell’industria e nella pubblica
amministrazione.
 Il movimento dell’organizzazione scientifica
del lavoro diede vita ad una metodologia che
si articolava nello studio dei procedimenti –
impianti, attrezzature, processi – e nello
studio del lavoro.
 Quest’ultimo comportava l’analisi dei metodi,
la misurazione del lavoro e il suo controllo.
LO SCIENTIFIC MANAGEMENT
Il sorgere del capitalismo monopolistico, che
diede origine al movimento di razionalizzazione
produttiva, comportò la crescita delle dimensioni
delle aziende, la cui organizzazione e
articolazione si complicava.
 Cominciava la transizione alla fase manageriale,
caratterizzata dalla distinzione di competenze e
responsabilità professionali dei manager.
 Nel 1911, in occasione di un’inchiesta
sull’organizzazione scientifica del lavoro, si
ufficializzava la denominazione di Scientific
Management (Novara & Sarchielli, 1996).

LO SCIENTIFIC MANAGEMENT

Lo Scientific Management introdusse criteri
razionali uniformi:
 il principio della produzione in serie;
 il principio dell’intercambiabilità delle parti.
“Lo scopo principale dell’organizzazione del
lavoro dovrebbe essere quello di garantire la
massima prosperità tanto del datore di lavoro
quanto dei dipendenti […]. Affinché il lavoro
possa essere svolto secondo leggi scientifiche è
indispensabile una più giusta ripartizione di
responsabilità tra direzione e manodopera”
(Taylor, 1911, in Avallone, 1997).
LA RIVOLUZIONE FORDISTA E IL CONSUMISMO
 Sulla
frantumazione del lavoro esecutivo si
costituì la catena di montaggio e la produzione
in serie – con la possibilità di utilizzare operai
non specializzati – da cui nacquero la
produzione di massa e, di conseguenza,
l’aumento dei salari.
 La catena di montaggio fu il punto di arrivo
del processo che portò a sottomettere l’uomo
alla scienza incorporata nella macchina, ma
consentì di compensare l’alienazione
lavorativa – che essa stessa causava – con
l’accesso ai consumi di massa.
L’HOMO OECONOMICUS

Le motivazioni degli uomini al lavoro e il comportamento
che l’organizzazione deve tenere nei loro confronti sono
considerati nella prospettiva secondo la quale (Schein,
1965):
 l’uomo è motivato anzitutto da interessi economici;
 altri interessi o sentimenti sono di natura irrazionale e
l’organizzazione deve fare sì che non interferiscano con
il calcolo razionale dell’interesse economico;
 poiché gli incentivi economici sono gestiti
dall’organizzazione, il singolo è un’agente passivo che
deve essere guidato, motivato e controllato.
I COMPITI DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO
Si chiede alla psicometria di selezionare l’uomo adatto
al posto adatto, senza verificare se il posto è adatto
all’uomo.
 L’introduzione del lavoratore nell’organizzazione è
ridotta ad un job training in cui si imitano i gesti di un
altro che già svolge la stessa mansione.
 La psicologia contribuisce a valutare le mansioni
secondo una somma ponderata di valori attribuiti ad
elementi analitici.
 Accanto a tale job evaluation compare il merit rating,
la valutazione dei meriti individuali.
 Al merit rating seguono incentivi economici ad azione
meccanica, positivi e negativi.

GLI ESPERIMENTI HAWTHORNE
Mayo, psicologo e docente alla Harvard Graduate
School of Business, condusse i suoi primi studi sul
problema del turnover presso una filatura di
Filadelfia, dove rilevò che lo sviluppo di un forte
senso di gruppo con autonomia e responsabilità
aumentava la produttività e riduceva il turnover.
 Nel 1927 fu chiamato agli stabilimenti Hawthorne
della Western Electric Company, che producevano
materiale telefonico (Novara & Sarchielli, 1996).

GLI ESPERIMENTI HAWTHORNE
La prima serie di esperimenti venne condotta in una sala
di prova. “Quello che avvenne in realtà fu che sei
individui divennero un gruppo e il gruppo scelse
spontaneamente e con entusiasmo di collaborare
all’esperimento” (Mayo, 1945).
 Si dice effetto Hawthorne il fenomeno per cui i
lavoratori chiamati ad impegnarsi in una nuova
esperienza interessante lavorano di più.
 La seconda ricerca si svolse in un reparto dove un
gruppo di operai aveva un leader naturale, che godeva di
forte consenso, e dimostrava totale indifferenza verso gli
incentivi economici, mentre adottava spontaneamente
forme sociali di incentivazione.

GLI ESPERIMENTI HAWTHORNE

Mayo formulò le conclusioni delle sue ricerche:
 l’uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di
natura sociale ed ottiene dal rapporto con gli altri il
suo senso di identità personale;
 in conseguenza della rivoluzione industriale e
dell’organizzazione scientifica del lavoro il lavoro
stesso è privo di significato intrinseco, il quale va
ricercato nei rapporti sociali che si formano sul lavoro;
 il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del
suo gruppo che da incentivi e controlli della Direzione;
 il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui
essa ne rispetta i bisogni sociali.
La valutazione/selezione
del personale
LA VALORIZZAZIONE
UMANO”


1. In passato, il
fattore umano veniva
percepito come
subordinato agli altri
fattori produttivi:
impianti, clienti,
risorse finanziarie.
2. Oggi, il capitale
umano è un valore, un
patrimonio in grado di
contribuire al
raggiungimento
di risultati di qualità.
DEL


“CAPITALE
1. La valutazione in
ambito lavorativo
era intesa come un
atto discriminatorio
con accezione
negativa.
2. La valutazione è
intesa come base per
l’ orientamento, la
consapevolezza e lo
sviluppo del
lavoratore.
VALUTAZIONE
Attribuire valore e importanza
PROCESSO DI SELEZIONE
Procedimento su base scientifica,
atto ad aiutare
un individuo nella ricerca del lavoro più adatto alle
sue capacità e alle sue attitudini (Devoto & Oli, 2000)
UNA
 La
DEFINIZIONE
valutazione del personale consiste in una
attività di lavoro e di ricerca inerente alla gestione
delle
risorse
umane
che
presuppone
un’operazione decisionale basata su una
valutazione qualitativa e quantitativa degli
aspiranti ad un ruolo professionale.
IL PROCESSO DI SELEZIONE
Reclutamento
Valutazione
Inserimento
LE
FASI PRELIMINARI AL PROCESSO
DI SELEZIONE
Il processo di selezione deve essere preceduto da un’attenta e
dettagliata job analysis in cui vengono definiti i contenuti e i
requisiti della mansione.
La job analysis si articola in due momenti.
1. Descrizione delle attività relative alla mansione – insieme di
compiti assegnati ad una posizione specifica – da svolgere;
2. profilo delle caratteristiche della persona.
LE
FASI PRELIMINARI AL PROCESSO
DI SELEZIONE
1. Descrizione delle attività relative alla posizione e alla
mansione da svolgere: viene eseguita un’analisi approfondita
dei compiti e delle relative modalità di svolgimento, delle
responsabilità attribuite ed i loro limiti, dell’inquadramento
organizzativo, della categoria, della retribuzione e di tutte le
variabili rilevanti.
2. Profilo delle caratteristiche della persona: sulla base
dell’analisi della mansione viene individuato un profilo del
candidato ideale in termini di attitudini, abilità, competenze
e caratteristiche di personalità necessarie per lo svolgimento
della mansione in oggetto (Argentero, 1998).
DESCRIZIONE
•
•
•
•
•
•
•
E ANALISI DELLA MANSIONE
Elenco dei compiti
Inquadramento organizzativo
Retribuzione, possibilità di sviluppo
Dove si svolge il lavoro
Responsabilità
Autonomia
Spostamenti
TECNICHE DI VALUTAZIONE
DELLE POSIZIONI
 Osservazione:
consente una registrazione
accurata delle attività svolte ma è adeguata
solo per lavori semplici, ripetitivi e a basso
contenuto intellettuale, non per quelli
complessi.
 Intervista: il metodo più tradizionale, più o
meno strutturato, per raccogliere
informazioni sulle attività svolte nonché su
tempi, frequenza e periodicità delle
operazioni, sul livello di complessità, sul
grado di tipicità e di importanza dei compiti.
TECNICHE DI VALUTAZIONE
DELLE POSIZIONI


Questionari: possono essere a domande aperte, oppure
check-list semplici o integrate da scale di misura
(esempi: Position Analysis Questionnaire di McCormick,
1979; Occupation Analysis Inventory, 1983; Job
Element Inventory, 1988; Common Metric
Questionnaire, 1990).
Tecnica degli eventi critici: sviluppata da Flanagan
(1954), identifica i fattori critici per il successo
lavorativo attraverso la descrizione di concrete
situazioni occorse nello svolgimento dell’attività
lavorativa in cui la prestazione fornita è stata
particolarmente positiva o negativa.
DISEGNO
DEL PROFILO DEL CANDIDATO
Caratteristiche di personalità
•
•
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•
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•
Precisione, ordine, accuratezza
Sicurezza, calma, tranquillità
Gestione dello stress/equilibrio emotivo
Cooperatività/individualismo
Abilità di coordinamento e supervisione
Creatività, originalità
Leadership
Cordialità, gentilezza, empatia
Coscienziosità, riservatezza
Locus of control (concerne la spiegazione di come le
persone si rappresentano il loro modo di controllare la
situazione in cui vivono)
Self-efficacy (concerne le cognizioni di una persona sulla
propria efficacia in condizioni particolari)
LOCUS
OF CONTROL
• Il locus of control è una variabile psicologica
che si riferisce al grado di controllo (e quindi di
influenzamento) che l’individuo crede di poter
esercitare sugli eventi (Rotter, 1966).
• La persona con un locus of control interno è
caratterizzata da una propensione a considerare che
gli eventi e le situazioni di vita siano sotto il proprio
controllo
(autodeterminazione),
mentre
il
possessore di un locus di tipo esterno è
caratterizzato dall’atteggiamento opposto: ritenere
che il proprio passato, presente e futuro siano
fondamentalmente sotto il controllo della fortuna,
del fato e di forze esterne.
• La situazione si fa più complessa se aggiungiamo
anche gli esiti delle nostre scelte: cosa succede in caso
di successo? E in caso di fallimento? Esistono, infatti,
soggetti che cambiano il proprio locus a seconda della
conseguenza.
• L’intersezione tra le diverse possibilità offre 4 tipologie
diverse di “allocatori”. Ad esempio, coloro con un locus
positivo interno e con un locus negativo esterno si
prendono i meriti in caso di successo e attribuiscono la
responsabilità ad altri in caso di insuccesso.
Locus interno
Locus esterno
Evento
positivo
“sono davvero stato bravo”, “ho
davvero fatto di tutto per riuscire”·
“ho avuto proprio una gran fortuna”;
“è destino che io ce l’abbia fatta”
Evento
negativo
“sono un incapace”;
“avrei dovuto prepararmi di più…”·
“la sfortuna mi ha perseguitata”, “il
compito era troppo difficile”.
IL LOCUS OF CONTROL E SELF-SERVING BIAS
• La tendenza delle persone ad attribuire i successi
a cause interne e gli insuccessi a cause esterne va
sotto il nome di self-serving bias, di attribuzione al
servizio di sé (Kelley, 1983).
• Quando si manifesta un insuccesso nella vita di
una persona questo evento può produrre delle
crepe nel sentimento di autostima ed allora la
persona, per evitare questo pericolo, può
attribuire l’insuccesso a fattori esterni.
• Inoltre, un fondamentale bisogno che gli individui
possiedono e spesso manifestano è quello
dell’autovalorizzazione e ciò costituisce una forte
motivazione a considerare se stessi positivamente.
CUS OF CONTROL E CONSEGUENZE LAVORATIVE
• I lavoratori che ritengono che la loro prestazione
dipenda dalle scelte e dall’impegno personali,
ovvero
risultano
possedere
un
locus
prevalentemente interno, sentono maggiormente
di poter contare sulle proprie risorse per
conseguire
i
risultati
attesi
e
pertanto
risulteranno più intensamente motivati nella
situazione lavorativa.
• Diversi studi dimostrano inoltre che gli
internalizzatori sono molto più precisi, affidabili
ed efficienti nei ruoli organizzativi, maggiormente
cooperativi e più propensi ad apprendere.
SELF-EFFICACY
• Il concetto di autoefficacia, in generale, si
riferisce alla convinzione nelle proprie capacità di
organizzare e realizzare il corso di azioni
necessario a gestire adeguatamente le situazioni
che incontreremo in modo da raggiungere i
risultati prefissati. Le convinzioni di efficacia
influenzano il modo in cui le persone pensano, si
sentono, trovano le motivazioni personali e
agiscono (Bandura, 1986).
• Quanto più il lavoratore si percepisce capace di
poter conseguire il risultato atteso rappresentato
dall’obiettivo specifico tanto più forti risulteranno
le motivazioni nella situazione lavorativa.
• Le Aspettative di efficacia possono originare da alcune fonti
fra le quali:
- le “esperienze personali”, costituiscono la fonte più
proficua per acquisire un forte senso di autoefficacia e
rappresentano la memoria di situazioni passate affrontate
con successo. Esperienze di padronanza personale
consolidano le aspettative future, mentre esperienze
negative producono l’effetto opposto. Un solido senso di
efficacia richiede, invece, perseveranza e impegno nel
superamento degli ostacoli;
- “l’esperienza vicaria” è fornita dall’osservazione di
modelli. Vedere persone simili a se che raggiungono i propri
obiettivi
attraverso
l’impegno
e
l’azione
personale
incrementa in noi la convinzione di possedere quelle stesse
capacità. Ugualmente, vedere persone che falliscono,
nonostante l’impegno, indebolisce il nostro senso di
efficacia;
- “la persuasione” consolida la nostra convinzione di essere
in possesso di ciò che occorre per riuscire. Purtroppo le
aspettative di efficacia che ne derivano sono meno forti di
quelle prodotte da risultati ottenuti mediante i propri sforzi
DISEGNO
DEL PROFILO DEL CANDIDATO
Caratteristiche motivazionali
•
•
•
•
Aspirazioni/aspettative
Impegno verso l’organizzazione
Disponibilità allo spostamento
Flessibilità oraria
LE
FASI DEL PROCESSO DI SELEZIONE
1. Il reclutamento
Obiettivo: ricerca organizzata di candidati tra i quali
scegliere la persona da inserire nel contesto
organizzativo.
La raccolta delle candidature avviene attingendo da 2 tipi
di fonti:
• interne
all’azienda (annunci interni, nominativi di
conoscenti
di
dipendenti,
curricula
mandati
spontaneamente);
• esterne all’azienda (annunci di ricerca del personale,
agenzie di selezione, agenzie interinali, università, istituti
scolastici, inserzioni su quotidiani, riviste, periodici
specializzati).
LE
FASI DEL PROCESSO DI SELEZIONE
Una volta raccolte le candidature, si passa ad una fase di
pre-screening attraverso l’esame dei curricula o dei
questionari di dati biografici.

Il reclutamento si conclude invitando i soggetti ad un primo
contatto diretto con l’organizzazione in base al quale si
deciderà la loro eventuale idoneità per la fase di valutazione.

LE
FASI DEL PROCESSO DI SELEZIONE
2. Valutazione
Obiettivo: valutazione dei candidati reclutati al fine di decidere in merito
ad un eventuale inserimento lavorativo.
In questa fase le organizzazioni si avvalgono di numerose metodologie,
tra le quali le più comuni sono:
• test psicometrici;
• assessment center;
• colloquio/intervista individuale.
È particolarmente importante servirsi di
metodologie di valutazione che siano il più
possibile oggettive, cioè diano garanzia di validità
e affidabilità.
LE
FASI DEL PROCESSO DI SELEZIONE
3. L’inserimento
Obiettivo: inserimento nel contesto organizzativo del
candidato risultato più idoneo, in seguito alla valutazione,
a ricoprire la posizione in oggetto.
È un momento molto delicato sia
nizzazione che per l’individuo coinvolto.
per
l’orga-
L’organizzazione
deve
provvedere
all’inserimento e all’integrazione dei propri membri ponendo in
essere percorsi formativi e di affiancamento che consentano
agli individui di comprendere credenze, valori e regole del
contesto organizzativo in cui si trovano ad operare.